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Cuáles son los paralelos entre ser líder y ser padres?

13 Mar 2018

Por Vince Molinaro

Mi vida está dominada por dos prioridades importantes: la primera la tienen mi familia, mis hijos y mi cónyuge y la segunda mi papel como líder y mi trabajo con ejecutivos sénior.

Sorprendentemente, cuanto más profundo me sumerjo en ellas, más conexiones encuentro entre ambas. Descubrí que lo que hace que uno sea exitoso como líder también ayuda a ser eficaz como padre.

Ciertamente no estoy solo al hacer esta conexión.

Recientemente trabajé con un grupo de altos ejecutivos en una compañía de servicios financieros con sede en Londres, que formaban parte de un programa de desarrollo de alto potencial. El inicio de esta iniciativa tuvo lugar unas seis semanas antes, cuando todos participaron en el workshop de un día basado en mi libro The Leadership Contract, facilitado por mis colegas del Reino Unido.

A medida que los participantes se reunían para la segunda sesión, me pidieron que fuera e hiciera una presentación magistral al grupo. Cada vez que me piden hablar con un grupo que ya ha estado expuesto a las ideas de mi libro a través del programa, siempre me gusta hablar antes de la sesión para preguntarles si tienen alguna pregunta específica.

Este grupo de líderes me hizo muchas preguntas fascinantes sobre el impacto que ha tenido el libro en mi carrera, y sienten curiosidad por conocer  a qué líderes observo cómo modelos personales. También querían saber si los principios en el libro también se aplican a nuestra vida no laboral y a la crianza de los hijos, en particular.

Esta no era la primera vez que los participantes de un programa de este tipo hacían la conexión entre una buena crianza y un buen liderazgo. Los participantes de este grupo dieron un paso más al posicionar los cuatro términos del Contrato de Liderazgo como una especie de plantilla para una buena crianza de los hijos.

Empecé a pensar que ya era hora de que modificara los cuatro términos para hablar directamente sobre nuestros roles y responsabilidades como padres.

Ser padres es una decisión: llévala a cabo

Equilibrar un rol de liderazgo con un rol de padre es exigente. Realmente no sé de un líder que no se esfuerce por equilibrar el peso de ambas responsabilidades.

En lo personal quiero ser realmente bueno en ambos roles, y con el tiempo he aprendido que esto no sucede por accidente. Como en el caso del liderazgo, debes tomar la decisión deliberada de ser el mejor padre que puedas ser. Esto significa invertir en tu desarrollo como padre y mejorar continuamente tu capacidad para guiar y apoyar a tus hijos a medida que crecen desde bebés hasta niños pequeños, adolescentes y adultos.

En cada uno de estos puntos de inflexión en sus vidas, he llegado a apreciar que tengo que adaptarme. Lo que funcionó cuando mis hijos eran niños pequeños no se traduce en éxito cuando se hicieron adolescentes. También aprendí que debes ser muy deliberado como padre, tan deliberado como cuando eres líder.

No solo tu estilo de crianza debe evolucionar y cambiar con el tiempo, sino que también debe variar para cada uno de los hijos, ya que son individuos únicos. Lo que funciona para uno no funcionará para otro. Para mí, esta es una importante realización del liderazgo, también. Aunque pienses que las personas en tu vida están allí para adaptarse a tu estilo de liderazgo, en realidad, eres tú quien debe adaptarse a las necesidades únicas de aquellos a quienes lideras, si quieres que tengan éxito.

Ser padres es una obligación: mejora tu rol

Cuando eres padre, te das cuenta rápidamente de la obligación que conlleva este rol. Cuando tus hijos son muy pequeños, te preocupas constantemente por su seguridad, salud y felicidad. A medida que ellos crecen, sus obligaciones evolucionan. Ahí estás más preocupado por ayudarlos a tener éxito por sí mismos para que puedan trazar su propio camino en la vida.

En el libro, The Self-Driven Child: La ciencia y el sentido de dar a sus hijos más control sobre sus vidas, del Dr. William Strixrud y Ned Johnson, se sostiene que los padres deben inculcar un sentido de estar en control de su propio destino. Para mí, esto captura muy bien la obligación última que todos tenemos como padres.

La crianza de los hijos es un trabajo duro: ponte a la altura

Si has sido padre por algún tiempo, puedes apreciar lo desafiante que es. Al igual que en el liderazgo puedes tomar el camino fácil de estar satisfecho con ser un padre mediocre, pero para ser realmente bueno en este rol, se requiere mucho trabajo duro.

No siempre pasan cosas geniales y debes ayudar a tu hijo a manejarlo lo mejor que pueda. Esto nunca es una tarea fácil. También sé que debes establecer el tono y ser un ejemplo de cómo enfrentar la adversidad y cómo modelar la resiliencia y la resolución. No he perfeccionado esta habilidad, de ninguna manera. Para mí, la crianza (al igual que el liderazgo) es un proceso de aprendizaje constante y requiere una buena dosis de humildad. También se trata de poder dejar ir y darles a tus hijos el espacio para aprender a lidiar con las cosas difíciles que encontrarán a lo largo de sus vidas.

Ser padres es una comunidad: establece conexiones

Cada vez que con mi esposa nos juntamos con nuestros amigos pasamos mucho tiempo hablando de nuestros hijos. Estamos deseosos de saber cómo les está yendo a todos, dónde están teniendo éxito y dónde están luchando. Al igual que los líderes en una organización, construir y participar en una comunidad de padres es fundamental. Todos aprendemos mucho acerca de ser un líder, o ser un padre, y esto se puede compartir con los demás. ¿Tiene amigos o parientes con los que puedas acercarte y discutir un desafío de crianza? ¿Cómo pueden estos amigos y parientes también ser una influencia positiva en las vidas de tus hijos?

Para muchos de nosotros, ser padres y líderes requiere muchas capacidades similares para tener éxito y, sin duda, hay una conexión profunda entre ambos roles.

Principales Tendencias de Outplacement para este 2025: La Tecnología al servicio del Toque Humano

20 Jan 2025

Por: Greg Simpson

Tiempo de lectura 5 min

En LHH, creemos que el sector de Outplacement seguirá evolucionando en 2025. Si bien los avances en IA y herramientas digitales dominan la conversación, la necesidad de conexión humana sigue siendo fundamental para apoyar a las personas a través de las transiciones profesionales. A partir de nuestros conocimientos y experiencias de los clientes, estas son las principales tendencias que vemos que darán forma a la recolocación para este año.

1. Un posible cambio económico y un reajuste laboral

Se espera que las desvinculaciones y los cambios en la fuerza laboral continúen en 2025 a un ritmo similar al de 2024. Los trabajadores afectados por estos cambios tendrán que cambiar a nuevas trayectorias profesionales sostenibles, por lo que, mientras el desempleo siga siendo bajo, todavía puede ser difícil encontrar un trabajo.

Esta paradoja refleja un realineamiento de habilidades y oportunidades. Muchos roles están desapareciendo o transformándose, dejando a los trabajadores sin preparación para puestos emergentes. Los solicitantes de empleo se enfrentan a desafíos para navegar por este panorama en evolución, lo que conduce al subempleo y la frustración.

Las personas necesitan adaptarse, recapacitarse y reposicionarse para cambiar de rol. Las soluciones de recolocación deben abordar no solo las estrategias prácticas de búsqueda de empleo, sino también las luchas emocionales y basadas en la identidad de la transición profesional.

2. Los experimentos de coaching con IA empiezan a cobrar protagonismo

Si bien es posible que el coaching basado en IA no madure completamente en 2025, esperamos una experimentación significativa.

  • Ventajas de la IA: Las herramientas de IA pueden integrarse e iterar en todas las metodologías de coaching, desde la terapia cognitivo-conductual hasta el asesoramiento profesional, adaptándose en tiempo real a las necesidades individuales. A diferencia de los coaches humanos, la IA se basa en un conocimiento vasto y en evolución para proporcionar  una orientación coherente y fiable a escala.
  • El Elemento Humano: Sin embargo, la IA no puede reemplazar la empatía, la confianza y la motivación que brindan los coaches humanos. Las transiciones de carrera son eventos profundamente emocionales. Un coach capacitado puede ofrecer validación y apoyo durante este momento crítico de una manera que la tecnología no puede replicar.

Es probable que el futuro de la recolocación combine la escalabilidad de la IA con  el coaching centrado en el ser humano, lo que garantizará que los solicitantes de empleo reciban asesoramiento práctico y apoyo emocional.

3. El mercado laboral oculto sigue siendo clave

A pesar de los avances en las plataformas de empleo, solo el 20% de los puestos se cubren a través de publicaciones. La mayoría de los trabajos se aseguran a través de conexiones personales y referencias en el mercado laboral oculto.

Muchos puestos se crean pensando en personas específicas. Los gerentes, particularmente en el liderazgo, a menudo confían en sus redes cuando cubren roles, mucho antes de que se publiquen formalmente.

Para los solicitantes de empleo, esto subraya la necesidad de priorizar la creación de redes y la visibilidad. Los proveedores de Outplacement deben equipar a las personas con herramientas para aprovechar estas oportunidades no anunciadas, enfatizando la importancia duradera de las conexiones humanas.

4. Movilidad interna: Construyendo una cultura, no solo tecnología

La movilidad interna se ha convertido en una prioridad estratégica para las organizaciones que buscan retener y hacer crecer el talento. Si bien han surgido muchas plataformas SaaS para respaldar estos esfuerzos, su efectividad a menudo se queda corta sin un cambio cultural que las respalde.

La brecha tecnológica

Los sistemas de movilidad interna permiten a los colaboradores mostrar sus habilidades y explorar nuevas oportunidades dentro de la organización. Sin embargo, una investigación de LHH revela que solo  el 8% de los empleados utilizan activamente estas plataformas para buscar nuevos roles, mientras  que el 47% busca oportunidades externas. Esta desconexión pone de manifiesto las limitaciones de confiar únicamente en la tecnología para impulsar un cambio significativo.

Superar las barreras a la movilidad

 Un desafío importante es la resistencia de los gerentes. La investigación de LHH muestra que solo  el 46% de los empleados sienten que sus gerentes apoyarían su cambio a otro rol dentro de la empresa. Este «acaparamiento de talento» sofoca la movilidad e impide que las organizaciones aprovechen plenamente su reserva de talento interna.

Más allá de la tecnología: Un cambio cultural

Las organizaciones deben ir más allá de la implementación de tecnología y fomentar una cultura de movilidad que promueva la colaboración, la transparencia y la confianza. Los gerentes deben adoptar la idea de que desarrollar y compartir el talento beneficia a toda la organización, no solo a los equipos individuales.

La oportunidad que se avecina

Con el equilibrio adecuado entre tecnología y cultura, las organizaciones pueden desbloquear la innovación, mejorar la retención y crear vías para que los colaboradores prosperen. La movilidad interna no se trata solo de cubrir roles, sino de crear una fuerza laboral dinámica lista para enfrentar los desafíos del mañana.

5. Escalabilidad sin perder el toque humano

La necesidad de soluciones escalables impulsará la innovación en 2025. De manera similar a cómo los seminarios web y herramientas como Zoom hicieron que el coaching profesional fuera más accesible, las nuevas tecnologías deben lograr un equilibrio entre la eficiencia y la personalización.

Las herramientas y plataformas digitales impulsadas por la IA pueden complementar, no reemplazar, a los coaches humanos. La combinación de la tecnología con el apoyo emocional de la interacción humana garantizará que las soluciones sigan siendo escalables y eficaces.

¿Qué es el Coaching?

03 Apr 2025

Todos conocemos el valor del coaching en el mundo deportivo, pero ¿qué pasa con el coaching ejecutivo? Al igual que un entrenador puede ayudar a un atleta a alcanzar su potencial, un coach en el lugar de trabajo puede guiar a los individuos a desarrollar habilidades, mejorar el desempeño y alcanzar sus objetivos.

¿Qué es el coaching en el trabajo?
Como dijo Bill Gates en una de sus famosas charlas TED: «Todo el mundo necesita un coach. No importa si eres jugador de baloncesto, tenista, gimnasta o jugador de bridge. Todos necesitamos personas que nos den su opinión. Así es como mejoramos».

Entonces, ¿qué significa esto del coaching ejecutivo?

El coaching en el lugar de trabajo, también conocido como coaching ejecutivo, es cuando una persona, generalmente un gerente, ayuda a un individuo a crecer y desarrollar sus habilidades. Forma parte del programa de aprendizaje y desarrollo de una organización, generalmente vinculado a un programa de capacitación de colaboradores.

El objetivo principal del coaching en el lugar de trabajo es promover la comunicación bidireccional entre un colaborador y su coach para identificar áreas de mejora, reforzar fortalezas y desarrollar aún más su desempeño. Esto generalmente se hace enfocándose en objetivos de desempeño, habilidades y metas específicas. Se trata de capacitar a los individuos para que tengan el mejor desempeño posible.

Beneficios del coaching ejecutivo

Ahora que hemos discutido la definición y el propósito del coaching en el lugar de trabajo, echemos un vistazo a los beneficios de implementar un programa de coaching en la organización:

El coaching en el lugar de trabajo es una forma efectiva de preparar a los individuos para el éxito. Esto se debe a que el objetivo principal es brindarles las herramientas que necesitan para aumentar sus conocimientos y mejorar sus habilidades. El programa de capacitación adecuado puede motivar a los colaboradores a mejorar y sentirse orgullosos de su trabajo, lo que genera una mayor satisfacción laboral y productividad. También se puede utilizar el coaching para validar, apoyar y capacitar a los individuos, mejorando así los niveles de compromiso.

Los estudios han demostrado que los ejecutivos que recibieron coaching en el lugar de trabajo fueron percibidos por sus pares como un 55% más efectivos. El coaching también tiene un efecto positivo en la eficacia y productividad del equipo. Las sesiones de coaching individuales fomentan una cultura de aprendizaje y desarrollo que tiene un efecto positivo en toda la organización.

El coaching fomenta la comunicación, la reflexión y la autocorrección. Esto ayuda a los colaboradores a ser más autónomos para que puedan hacerse cargo de su trabajo. También ayuda a desarrollar una fuerza laboral más segura, ya que las personas creen que tienen las habilidades adecuadas para desempeñarse.

Finalmente, cuando los miembros de un equipo son más conscientes de sus fortalezas y debilidades, están mejor preparados para asumir desafíos y promover su desarrollo.

El rol del coach en el trabajo

El propósito del coaching se puede resumir al máximo en: «Dale un pez a un hombre y lo alimentarás por un día. Enséñale a pescar y lo alimentarás para toda la vida». El coaching eficaz no da las respuestas a los individuos, sino que los apoya mientras resuelven los problemas por sí mismos.

El coaching se ocupa del «cómo»: cómo establecer y lograr objetivos, cómo cambiar enfoques o actitudes, cómo prepararse para roles futuros. Está orientado a la acción y centrado en el futuro. Un buen coach saca a relucir las fortalezas de un miembro y lo ayuda a aprovecharlas para aumentar la efectividad.

¿Cuál es la diferencia entre capacitar y coaching? Si bien la capacitación es un «evento», el coaching es un proceso. La capacitación puede enseñarle a un individuo una habilidad específica, pero el coaching lo ayudará a aplicar esas habilidades a su trabajo y lo alentará a aprender habilidades complementarias.

El coaching también es diferente al mentoring. Si bien un mentor puede guiar el desarrollo profesional de un miembro, el coaching es una estructura más formal con objetivos específicos y medibles. El rol de un coach es alentar en lugar de dirigir, aconsejar o enseñar.

Por qué es importante el coaching ejecutivo

Entrenar a los colaboradores en el lugar de trabajo puede generar beneficios sustanciales que van mucho más allá del individuo. Puede ayudar a cerrar la brecha entre la educación y la experiencia laboral. Al ayudar a los colaboradores a desarrollar habilidades blandas como presencia, comunicación e influencia, el coaching mejora las relaciones entre compañeros de trabajo y el funcionamiento general del equipo. Esto significa un mayor compromiso y productividad de los individuos.

A medida que el coachee se vuelve más capaz, el coach también tiene la oportunidad de crecer y sentir la gratificación de ayudar a los miembros del equipo a alcanzar sus metas. El coaching en el lugar de trabajo mejora la satisfacción tanto del coach como del coachee. También ayuda a reducir la rotación y crea líderes informados e interesados.

Tipos de coaching

El coaching no necesariamente tiene que ser de arriba hacia abajo. Existen varios tipos de coaching ejecutivo, cada uno de los cuales utiliza diferentes estrategias para lograr diferentes beneficios.

Coaching de líderes
Los líderes o gerentes que realizan coaching a los miembros del equipo pueden ofrecer información valiosa y ayudar a los individuos a cambiar comportamientos ineficaces. Al reunirse con los colaboradores en calidad de coach, los líderes deben tener cuidado de hacer coaching y no de administrar. Los enfoques típicos de gestión, como dar instrucciones o reiterar expectativas, pueden frustrar a los individuos en este contexto y hacer que se sientan micro gestionados.

Capacitación
Al juntar a colaboradores del mismo nivel, el coaching entre pares permite que los trabajadores sean sinceros acerca de sus preocupaciones sin las presiones de compartir las dificultades con los gerentes. Los pares se relacionan mejor cuando sus áreas problemáticas son diferentes (quizás uno lucha con las relaciones interpersonales y el otro para aceptar comentarios) para que puedan ofrecerse orientación y apoyo mutuo. Los individuos se beneficiarán al escuchar directamente de un colega cómo sus acciones están afectando al equipo. Con un poco de capacitación en coaching ejecutivo, los futuros coaches de pares pueden estar equipados con habilidades para garantizar una comunicación efectiva (es decir, directa pero amable).

Coaching externo
Si una organización tiene recursos suficientes, puede valer la pena invertir en un coach externo que brinde una nueva perspectiva y un asesoramiento objetivo. Los gerentes y los individuos pueden sentirse libres para articular problemas sin preocuparse por las relaciones dañinas con los compañeros de trabajo. Los coaches externos ofrecen perspectiva y orientación con toda la delicadeza que requiere su experiencia en el coaching ejecutivo.

De la Plata al Oro: Cómo aprovechar el Tsunami de Plata

25 Mar 2025

Un cambio demográfico  sin precedentes está remodelando la fuerza laboral mundial. El llamado «Tsunami de Plata», la ola de Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) que alcanzan la edad de jubilación, está obligando a las organizaciones a replantearse sus estrategias de talento.

Para las organizaciones, esto no es solo un desafío para la fuerza laboral, es una oportunidad. La forma en que las compañías respondan definirá su capacidad para innovar, crecer y seguir siendo competitivas en los próximos años.

Repensar los Pipelines de Liderazgo: Un Enfoque Doble

Para navegar esta transición con éxito, las organizaciones deben pasar de la gestión de crisis a la planificación proactiva de la fuerza laboral. Eso significa dos cosas: reducir la dependencia de los ejecutivos al final de su carrera y al mismo tiempo crear una sólida cartera de líderes emergentes.

La planificación de la sucesión por sí sola no es suficiente. Las empresas deben maximizar las contribuciones de los líderes experimentados y, al mismo tiempo, fomentar la agilidad y la innovación en todos los niveles de la fuerza laboral. Como Warren Buffett señaló sabiamente: «Puedes aprender mucho de personas que son mucho mayores que tú. Han tenido más experiencia y ven el mundo a través de diferentes lentes».

  • El 56% de los líderes de la generación de Baby Boomers está considerando un cambio de carrera en los próximos 3 años.
  • Solo el 16% de los líderes de la generación de Baby Boomers planea jubilarse en los próximos 3 años.

Desmontando el Mito de un Éxodo Masivo

A pesar de los temores de un vacío de liderazgo, los datos cuentan una historia diferente. Muchos Baby Boomers no se apresuran hacia la jubilación, sino que están reinventando sus carreras.

De hecho, la última investigación de LHH de más de 2.500 ejecutivos, Visión desde Ejecutivos C-Level, descubrió que mientras que el 52% de los líderes senior anticipan un cambio de carrera en los próximos tres años, solo el 16% planea retirarse por completo. Entre los que permanecen en la fuerza laboral, el 39% está buscando emprendimientos empresariales, roles de asesoramiento o trayectorias profesionales alternativas.

En lugar de abandonar la fuerza laboral, muchos profesionales experimentados están optando por la flexibilidad, el trabajo orientado a un propósito y el compromiso continuo, una tendencia que las organizaciones pueden aprovechar a su favor.

Entendiendo lo que impulsa a los Baby Boomers hoy en día

A medida que los ejecutivos llegan a las últimas etapas de sus carreras, sus prioridades cambian. En comparación con los profesionales más jóvenes, que a menudo se centran en el crecimiento profesional y el propósito, los Baby Boomers ponen mayor énfasis en:

  • Seguridad financiera – Un 26% más motivado que otras generaciones.
  • Construir un legado duradero – Un 11% más motivado que otras generaciones.
  • Flexibilidad y autonomía – 10% más motivado que otras generaciones.

Esto explica el creciente atractivo de las carreras de portafolio, en las que los líderes sénior combinan funciones de consultoría, asesoramiento y trabajo basado en proyectos. Las empresas que reconocen estas motivaciones pueden conservar su experiencia al tiempo que ofrecen la flexibilidad que buscan.

Convertir una fuerza laboral envejecida en una ventaja estratégica

En lugar de ver el Tsunami de Plata como un desafío, las empresas deberían verlo como una oportunidad para la innovación y la transformación. El objetivo no es solo preservar el conocimiento, sino crear estructuras que empoderen a los líderes experimentados para que contribuyan de nuevas maneras.

Así es como las organizaciones pueden hacer este cambio:

1. Iniciar la conversación

Las empresas deben ofrecer paquetes de beneficios ejecutivos a los líderes senior que incluyan:

  • Orientación para la estrategia de carrera
  • Oportunidades de asesoramiento y consultoría
  • Discusiones de sucesión de liderazgo para alinear la experiencia con las necesidades futuras del negocio

2. Estructuras de trabajo flexibles

En lugar de perder profesionales experimentados, las organizaciones deben retenerlos a través de roles flexibles y basados en proyectos. Esto puede incluir:

  • Funciones de asesoramiento estratégico en iniciativas críticas
  • Programas de mentoría para facilitar la transferencia de conocimiento
  • Tareas de liderazgo a corto plazo para guiar a los nuevos ejecutivos

Al adoptar estas estrategias, las empresas pueden convertir la disrupción del liderazgo en una ventaja competitiva. Las organizaciones que apoyen la fluidez profesional, fomenten la colaboración intergeneracional y retengan el conocimiento institucional serán las mejor posicionadas para el éxito a largo plazo.

¿Eres táctica o estratégica?

19 Mar 2019

Por LHH Chile

¿Eres táctica o estratégica?

Las celebraciones entorno al día de la mujer (8 de marzo) abren un contexto ideal para reflexionar acerca del desarrollo de carrera de las ejecutivas que actualmente se encuentran trabajando por avanzar en sus objetivos profesionales.

Año tras año, las actividades que reconocen el aporte del mundo femenino van adquiriendo mayor relevancia y han ido posicionando el mes de marzo, como un espacio para discutir acerca del rol de la mujer en nuestra sociedad.

En este marco, Lee Hecht Harrison realizó el pasado viernes 15 de marzo el workshop “Ser estratégica y recibir el crédito” en el Club 50 (el Golf), recogiendo las investigaciones realizadas para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja. En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local. En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional. Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

  • Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

  • Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

  • Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

  • Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10. La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos. Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”. Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.