En esta ocasión se trataron temas como los desafíos del liderazgo, las nuevas competencias y cómo sostener equipos, resultados y sentido en tiempos de presión. Junto a un Diagnóstico de Participación Laboral Femenina, destacando un 26% de participación de mujeres en directorios en la Región de Valparaíso.
Diagnóstico de Participación Laboral Femenina 2025
1. Caracterización
+ de 32.000 Trabajadores representados. Considera el 5% de los trabajadores en la región. (Cálculo con base en estimación según registros tributarios SII a 2023)
84 Empresas y Organizaciones. Socios y no socios de ASIVA.
El pasado viernes, LHH Chile organizó un encuentro para abordar la actualización de la Ley Karin, a nueve meses de su implementación.
En esta ocasión se analizaron datos relevantes: como el aumento sostenido de denuncias, en comparación al periodo previo a la promulgación, el colapso que ha enfrentado la Dirección del Trabajo y la importancia de una gestión interna efectiva que permita anticiparse y abordar estos casos antes de llegar a instancias de fiscalización estatal.
Hoy enfrentamos una transición marcada por nuevas generaciones, identidades de género más diversas y límites que están reconfigurando las reglas del entorno laboral. Más que una implementación normativa, estamos frente a un cambio de paradigma cultural.
Finalmente, contamos con la experiencia de Statkraft, compañía que ha desarrollado diversas acciones propias de su cultura, quienes compartieron su enfoque centrado en los derechos humanos, el cuidado de las personas y la productividad como pilares de una implementación efectiva en procesos de incorporación de leyes como esta.
El pasado jueves, LHH Chile organizó un encuentro para abordar el rol del liderazgo en la implementación de la Ley Karin, donde se discutieron temas como el cambio cultural que impone la ley y los atributos necesarios para los nuevos liderazgos. Se destacó la importancia de los pasos y prácticas que debe seguir el equipo ejecutivo, la responsabilidad de compliance, el rol de RRHH como embajadores y los líderes como agentes de cambio. Por último, se abordó cómo anticipar escenarios difíciles y preparar a los colaboradores para afrontarlos.
Cómo minimizar los riesgos en la búsqueda de una fuerza laboral DE&I
En un entorno corporativo en rápida evolución, donde la ética organizacional debe alinearse con los valores sociales, la necesidad de un lugar de trabajo que adopte los principios de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) se ha convertido en algo no negociable. En los últimos años, la diversidad se ha convertido en un valor innegable. Y así como las culturas del lugar de trabajo y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal están en el centro de este, también lo está la conversación en torno a la diversidad en la fuerza laboral. Sin embargo, algunas de las conversaciones e iniciativas creadas para construir una mayor DEI han suscitado preocupaciones legales y preguntas sobre si estas prácticas son sostenibles o no. A pesar de las preguntas, una mirada más cercana a estos programas muestra que las iniciativas de DEI son legalmente sólidas y también son vitales para fomentar una cultura organizacional que refleje los valores de la comunidad a la que sirve.
En junio de 2023, el caso SFFA presentado por Students for Fair Admissions dio lugar a que la Corte Suprema Estadounidense pusiera fin a que la admisión en la educación superior se realizara basado en la raza. Aunque está dirigido a la educación superior, este caso conlleva una serie de matices y desafíos en la lucha por un lugar de trabajo diverso, equitativo e inclusivo, particularmente en relación con las prácticas de contratación a ciegas. La contratación a ciegas implica bloquear la información personal de los candidatos para reducir los posibles sesgos. Las cosas se vuelven complejas a medida que las organizaciones y la sociedad en su conjunto se esfuerzan por lograr una fuerza laboral más diversa e inclusiva, lo que plantea la pregunta: ¿cómo dará forma e impactará la ley en este aspecto crítico de la sociedad progresista?
La importancia de la Diversidad, Equidad e Inclusión va mucho más allá del cumplimiento legal. Sin embargo, a medida que siguen surgiendo nuevas leyes de DEI, las empresas deben adaptarse y evolucionar. Si bien las organizaciones reconocen cada vez más la importancia de la diversidad para el éxito, un entorno de trabajo positivo y el logro de mejores resultados, tendrán que garantizar el cumplimiento de los requisitos legales relacionados con DEI. Con el fin de mantener a las empresas al día con sus esfuerzos de diversidad. Considere lo siguiente para ayudar a mitigar cualquier riesgo legal potencial.
¿Qué hace que un programa de DEI sea arriesgado?
La identificación de riesgos en los programas de DEI o en las prácticas de contratación suele ser sencilla: a menudo se caracterizan por dar preferencia a grupos únicos o infrarrepresentados. Acá hay algunos indicadores comunes a los que hay que prestar atención:
Cuotas de contratación («necesitamos que nuestra próxima ola de contrataciones de nivel junior sea 55% de mujeres»)
Promociones o pasantías específicas del grupo (que ofrecen pasantías o promociones a géneros, edades o razas específicas)
Conectar la compensación de los gerentes de contratación con el cumplimiento de ciertas cuotas de diversidad
Toma de decisiones de desempate (elegir a uno de dos candidatos con las mismas habilidades debido a su género o raza)
Cuatro riesgos potenciales a los que hay que adelantarse
Los reclamos por discriminación son uno de los mayores riesgos asociados a las iniciativas de DEI. Si bien la intención detrás de la implementación de este tipo de programas es promover la equidad y la inclusión, la ejecución incorrecta puede conducir inadvertidamente a quejas de discriminación. Si los esfuerzos de DEI implican un trato preferencial o único de grupos diversos (debido a la raza, el género, la edad), puede dar lugar a acusaciones de discriminación inversa. Evite esto creando programas que estén abiertos a toda la organización, incluso si puede beneficiar a ciertos grupos más que a otros.
La contratación por características diversas, como la raza o el género, puede causar grandes complicaciones legales o de otro tipo. En lugar de tener en cuenta los antecedentes o el origen étnico de los candidatos, asegúrate de mantener el campo de juego nivelado, ya sea que estés contratando para un cargo junior o un puesto de la alta dirección. Del mismo modo, limitar la elegibilidad a los miembros de grupos subrepresentados puede ser motivo de acciones legales.
Algunas formas de evitar esto pueden incluir:
Contratación a ciegas: la práctica de seleccionar a los candidatos basándose únicamente en su experiencia laboral, no en su información personal.
Capacitar a los gerentes de contratación para que se comuniquen de manera efectiva con personas de diversos orígenes.
Criterios y protocolos de contratación coherentes entre todos los solicitantes.
Armar un panel de contratación diverso e imparcial.
Las preocupaciones sobre la privacidad no son infrecuentes, ya que las iniciativas de DEI a menudo implican la recopilación de datos personales relacionados con la demografía y los antecedentes de los colaboradores. El uso indebido o el mal manejo de estos datos puede crear la oportunidad de violaciones regulatorias. Por lo general, las organizaciones tienen que cumplir con estrictas leyes de protección de datos cuando recopilan información con fines de DEI, y la falta de la misma puede dar lugar a multas u otras acciones legales.
Las verificaciones de antecedentes y la evaluación pueden ser prácticas comunes para los empleadores cuando hay nuevas contrataciones. Y siempre que estos controles sigan siendo legales e imparciales, normalmente no hay nada de malo en realizar evaluaciones de empleados. Sin embargo, los empleadores deben tener cuidado al considerar los antecedentes penales, los informes crediticios u otros factores que podrían afectar desproporcionadamente a ciertos grupos. Las prácticas de detección deben ser coherentes entre todas las personas que trabajan y seguir estando relacionadas con el trabajo. En LHH, nuestra misión es lograr un entorno de trabajo en continua evolución en el que todas las personas se sientan valoradas, apoyadas y respetadas.
El futuro del aprendizaje: conectar personas con trabajos que necesiten personas
Fue una de esas historias que puso en escena el estado actual del mercado laboral.
El New
York Times recientemente escribió sobre una mujer que había estado buscando
trabajo a tiempo completo desde que fue despedida de su rol como gerente de
producción en una agencia de publicidad, en marzo de 2016.
En tres
años había solicitado más de 500 empleos diferentes.
Mientras
buscaba el escurridizo trabajo a tiempo completo, había utilizado parte de su
tiempo en tomar un curso de gestión de proyectos en una universidad, pero, pese
a ello, en los últimos tres años solo se había topado con contratos a plazo
fijo.
Me
pareció llamativo que alguien con una sólida experiencia laboral y que había
hecho intentos legítimos por mejorar sus habilidades, no pudiera encontrar un
trabajo a tiempo completo. Esto, en una época en la que se nos dice que hay una
escasez mundial de trabajadores calificados.
Sin
embargo, cuando lo pensé detalladamente, me di cuenta que la escasez global de
habilidades no está relacionada con la falta de trabajadores calificados. En
realidad, se trata de nuestra incapacidad colectiva para conectar el
aprendizaje con las oportunidades laborales emergentes. El resultado es que
tenemos un desajuste que deja a las organizaciones sin los colaboradores
calificados que necesitan y a los trabajadores talentosos y motivados sin
oportunidades laborales significativas y sostenibles.
El
punto es que los enfoques tradicionales de aprendizaje (programas obligatorios
o voluntarios en un aula formal) no han demostrado ser efectivos. Mientras, los
enfoques más informales, donde los estudiantes tienen el control del proceso de
aprendizaje y los resultados han mostrado ser prometedores, no han logrado
hacer mella en la escasez de habilidades futuras.
El problema con las formas de aprendizaje tradicionales es que carecen de un enfoque estratégico. Las empresas generalmente ofrecen a los colaboradores oportunidades para aprender cosas que les ayudarán a mejorar el trabajo que están haciendo. Raramente, al parecer, ofrecen oportunidades para que los colaboradores aprendan cosas que los ayudarán a ocupar los trabajos del futuro.
En
efecto, muchas organizaciones consideran que sus fuerzas laborales son reemplazables
en lugar de verlas como recursos renovables. Estas compañías aún creen que
pueden contratar para cubrir sus necesidades de nuevas habilidades. Sin
embargo, la realidad es que la escasez mundial de trabajadores con esas
habilidades futuras hace que sea imposible salir y comprar a dichas personas en
el mercado.
Para
complicar más las cosas, las generaciones jóvenes exigen un enfoque
completamente nuevo para aprender y recopilar información. Ellos no leen los
periódicos ni ven las noticias por la noche. Tienen muchas ganas de aprender,
pero no quieren sentarse en un aula. Quieren usar la tecnología como un mecanismo
para el aprendizaje enfocado y con propósito.
El aprendizaje debe estar directamente conectado a trabajos reales
LHH
recientemente patrocinó un almuerzo en la ciudad de Nueva York para coincidir
con el World Business Forum (WBF). Nuestro orador destacado en el almuerzo fue
Ian Williamson, decano de la Escuela de Negocios y Gobierno de Wellington, en
la Universidad de Victoria, Nueva Zelanda, y un orador destacado en el WBF.
En
su discurso de almuerzo, Williamson planteó una serie de preguntas a los
líderes empresariales reunidos para ayudarlos a construir una fuerza laboral de
futuro. La primera, y quizás la más importante, fue: «¿conoces las
habilidades que tu organización necesitará para impulsar la innovación y la
estrategia comercial?». Luego, Williamson nos contó una historia sobre el
trabajo que hizo con Nestlé en Malasia y Singapur.
Después
de décadas de dominar la industria de bebidas en esa zona, una empresa local emergente
desarrolló productos nuevos y atractivos que erosionaron la sólida
participación de mercado que tenía Nestlé en ese lugar. El problema para la
multinacional era que este nuevo competidor estaba muy arraigado en la cultura
local de ambos países.
Por
el contrario, Nestlé basa su éxito en el marketing para comercializar su línea
de productos globales, sin apelar al sabor local.
Pese
a ello, en lugar de agitar la bandera blanca, Williamson señaló que Nestlé
comenzó a trabajar estrechamente con las escuelas de la zona para capacitar a
una nueva generación de trabajadores. El resultado fue generar una afluencia de
talento joven e innovador que ayudó a la compañía a liberar una nueva gama de productos
que pudieron recuperar la participación de mercado que habían perdido frente a
sus competidores locales.
Para
satisfacer la necesidad de habilidades futuras, las organizaciones exitosas
deben buscar primero en su grupo de talento existente.
El
capital humano debe ser visto como un recurso renovable, en lugar de un
componente que puede eliminarse y reemplazarse en un abrir y cerrar de ojos.
BAE Systems, uno de nuestros clientes en el Reino Unido, tiene un extenso programa de redistribución del trabajo que permite a los colaboradores calificados en un área de su operación obtener capacitación para asumir trabajos en otras áreas. Como contratista de defensa, BAE ha sufrido con el ciclo de contratación y despido impulsado por los diferentes proyectos. Cuando termina un contrato los trabajadores son despedidos, incluso cuando están contratando en otra área para cumplir con una adjudicación completamente diferente.
Para evitar este ciclo, BAE Systems desarrolló un programa que ofrecía capacitación intensiva para cualquier empleado que tuviera aproximadamente el 60 por ciento de las habilidades necesarias para realizar un trabajo diferente. Desde 2008, este programa permitió a la compañía redistribuir a más de 1.300 empleados, ahorrando más de £ 20 millones en costos de indemnización y transición de carrera. Además, consiguió retener 20,000 años de experiencia en la organización.
La
tecnología puede ayudar al aprendizaje pero no puede reemplazar el toque
humano.
Se
ha hablado mucho sobre si las personas están listas para la
«Uberización» de la educación. Esa es una idea interesante,
especialmente si sigues la lógica empleada por Uber.
La aplicación Uber no te
transporta, de por sí, de un lugar a otro. La aplicación Uber te conecta con
una persona con un automóvil que está dispuesta a transportarte de un lugar a
otro por una tarifa. La tecnología conecta a las personas para lograr un
objetivo valioso.
Tomemos esa misma ecuación para
pensar en la educación. Ya hemos intentado utilizar la tecnología para ofrecer
aprendizaje real con resultados mixtos. Sin embargo, en el futuro tendremos que
emplear la tecnología como un puente para conectar a las personas que desean
aprender con aquellas que pueden entregar conocimientos.
En LHH ya estamos experimentando
con tecnología que facilita la conexión entre las personas y los maestros,
entrenadores y mentores. Si duda esta es la clave para ayudar a los
trabajadores individuales a trazar el futuro de sus carreras y encontrar las
oportunidades de aprendizaje que les darán mejores oportunidades en un trabajo
sostenible.
Actualmente, no estamos haciendo
una buena labor en hacer coincidir a las personas que necesitan trabajos con
los trabajos que requieren habilidades de futuro. Pero, con un enfoque hacia el
desarrollo de mejores oportunidades de aprendizaje y un esfuerzo más decidido
en la conexión de las personas con esas habilidades, nos estaremos acercando.
