Gestión de Carrera

09 Dec 2016

Transición de carrera: ¿Cómo saber cuándo es hora de un cambio?

09 Dec 2016

¿Eres adicto a la productividad?

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7 Consejos para el desarrollo de tu carrera

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Transición de carrera: ¿Cómo saber cuándo es hora de un cambio?

Como coach ejecutiva, estoy en contacto con personas de todas las edades y nieveles dentro de diferentes empresas. Personas que recién ingresan, otras que fueron escalando posiciones y algunas que trabajaron más de 30 años. La experiencia me enseñó que hay indicadores que nos señalan cuando es hora de cambiar, cuando llegó el momento de la transición. Es muy importante prestar atención a estas señales.

09 Dec 2016
Como coach ejecutiva, estoy en contacto con personas de todas las edades y nieveles dentro de diferentes empresas. Personas que recién ingresan, otras que fueron escalando posiciones y algunas que trabajaron más de 30 años. La experiencia me enseñó que hay indicadores que nos señalan cuando es hora de cambiar, cuando llegó el momento de la transición. Es muy importante prestar atención a estas señales.

 

Los primeros síntomas son la sensación de frustración, el aburrimiento y hasta el agobio. Pero hay que admitir que, con el tiempo, cualquier trabajo puede resultar monótono. Lo que alguna vez lo hizo elegir su profesión, llámese pasión o vocación, puede haber mermado. Tal vez usted sea de los que piensa en el fin de semana apenas entra, o detesta regresar de las vacaciones; eso quiere decirle algo muy claro: “la emoción se ha ido”. Ya no se siente bien, no logra identificar qué es ni sabe cómo resolverlo.

Usted está entrando en etapa de transición. Necesita retomar el equilibrio y reacomodar sus energías.

¿Qué hacer en estos casos?

 

El primer paso es reconocer que las cosas no están bien. Siente que debe tomar una decisión. No sea impulsivo. No crea que su única opción es dejar su trabajo actual. Reflexione. Adopte una mirada introspectiva y evalúe su situación antes de tomar cualquier decisión.

Algunos consejos para guiarlo en su transición:

  • Haga un listado de lo que falla o falta en su empleo actual:  Se trata de controlar la energía. Haga dos columnas en una hoja de papel y anote, en un lado, todo aquello que le quita energía en el trabajo (sean personas, reuniones, burocracia, etc) y en la otra columna anote todo aquello que lo inspire, entusiasme o lo apasione. Puede enumerar cosas a las que desea aspirar.
  • ¿Cómo redistribuir su energía? ¿Puede descartar algún proceso letárgico e inncesario? ¿Puede evitar reuniones tediosas? ¿Cómo puede mejorar la relación con un compañero de trabajo? ¿Puede delegar ? Notará que hay mucho ítems de su lista que una vez identificados, podrá eliminar y reducir así el desgaste de energía que le ocasionan.
  • Comparando listados, determine los pasos a seguir: Si encuentra predominancia de elementos positivos verá que su entusiasmo se reaviva. Analice ¿Está dejando su única opción o hay formas de sobrellevar el trabajo de otra manera?
  • La idea central es lograr que el trabajo sea una parte vital y estimulante de su vida nuevamente. Sí, se puede. No es imposible. Lo vemos todo el tiempo como consultores. Cabe recordar que dejar un trabajo siempre es una opción, pero trate de reverlo, generar pequeños cambios, volver a sentirse partícipe. Si determina que sólo quiere irse porque “ya no da para más”, veamos cómo manejar su salida y cómo conseguir la posición que desea en otra parte.

Recuerde que el cambio depende de usted y sólo tiene que hacer una pequeña acción positiva para cambiar cómo se siente.

 

 

Fuente: Nancy Sullivan – Vice Presidente Senior y Directora Regional de Lee Hecht Harrison

¿Eres táctica o estratégica?

19 Mar 2019

Por LHH Chile

¿Eres táctica o estratégica?

Las celebraciones entorno al día de la mujer (8 de marzo) abren un contexto ideal para reflexionar acerca del desarrollo de carrera de las ejecutivas que actualmente se encuentran trabajando por avanzar en sus objetivos profesionales.

Año tras año, las actividades que reconocen el aporte del mundo femenino van adquiriendo mayor relevancia y han ido posicionando el mes de marzo, como un espacio para discutir acerca del rol de la mujer en nuestra sociedad.

En este marco, Lee Hecht Harrison realizó el pasado viernes 15 de marzo el workshop “Ser estratégica y recibir el crédito” en el Club 50 (el Golf), recogiendo las investigaciones realizadas para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja. En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local. En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional. Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

  • Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

  • Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

  • Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

  • Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10. La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos. Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”. Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

¿Eres táctica o estratégica?

19 Mar 2019

Por LHH Chile

¿Eres táctica o estratégica?

Las celebraciones entorno al día de la mujer (8 de marzo) abren un contexto ideal para reflexionar acerca del desarrollo de carrera de las ejecutivas que actualmente se encuentran trabajando por avanzar en sus objetivos profesionales.

Año tras año, las actividades que reconocen el aporte del mundo femenino van adquiriendo mayor relevancia y han ido posicionando el mes de marzo, como un espacio para discutir acerca del rol de la mujer en nuestra sociedad.

En este marco, Lee Hecht Harrison realizó el pasado viernes 15 de marzo el workshop “Ser estratégica y recibir el crédito” en el Club 50 (el Golf), recogiendo las investigaciones realizadas para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja. En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local. En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional. Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

  • Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

  • Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

  • Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

  • Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10. La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos. Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”. Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

El segundo tiempo en el desarrollo de carrera

07 Feb 2019

Por LHH Chile

Todas las tendencias que están impactando hoy el desarrollo del talento incorporan la llegada de las nuevas tecnologías como un factor clave en la planificación de carrera. Hay cargos están surgiendo mientras otros roles comienzan a desaparecer y la incertidumbre que se genera en este tránsito debe ser analizada con detención por quienes forman parte del mundo laboral.

Este desafío es aún mayor para quienes ya superaron la barrera de los cuarenta años y se encuentran entrando al segundo tiempo de su desarrollo de carrera. La perspectiva de estos roles es diferente, y posee ventajas innegables para los equipos (templanza para asumir los desafíos, mentoring para los profesionales más jóvenes, entre otras) pero también se encuentran en una etapa donde el objetivo profesional se rodea de decisiones con D mayúscula. Algunas de ellas, son:

  • Qué movimientos de carrera quiero desarrollar: según la metodología de Lee Hecht Harrison, existen seis movimientos de carrera que podemos realizar en una organización (lateral, enriquecimiento, vertical, exploración, realineación y traslado. Ver más información en: http://lhh.cl/movimientos-de-carrera-cual-es-tu-norte-profesional/). Habitualmente entre los 30 y 40 años se producen un gran número de movimientos que en el segundo tiempo de una carrera serán menores en cantidad, pero cada vez más estratégicos.

 

  • Emprender: aunque muchas de las ventajas asociadas a emprender tienen características idealizadas (libertad horaria, no hay jefaturas, entre otras), este camino representa una alternativa de desarrollo de carrera y no necesariamente es un paso adelante sin vuelta atrás al mundo asalariado.

 

  • ¿Ser o no ser un líder?: muchos profesionales avanzaron en su especialidad y de pronto su compañía les pidió que se hicieran cargo de un equipo. A veces, sin mayor preámbulo, un gran ingeniero se transformó en un líder regular y ni él ni su equipo, disfrutan de la experiencia. En el segundo tiempo de nuestra carrera debemos preguntarnos ¿somos el o la líder que marcará una diferencia en nuestros equipos y organización? Una respuesta consciente a esta interrogante puede marcar una gran diferencia en esta etapa profesional.

Realizar estas reflexiones en el segundo tiempo de nuestras carreras nos permitirá trazar un camino y fijarnos objetivos SMART (Specific, Mensurable, Achievable, Realistic, Timely) para alcanzar las metas asociadas a nuestra planificación.

A su vez, llegar a este estadio de nuestra vida profesional nos ofrece una tremenda oportunidad para poner en escena nuestra visión acerca del negocio, haciendo de ella, un insumo estratégico en la relación con las organizaciones en las cuales participamos.

Boletín de Recolocados octubre 2025

06 Nov 2025

Hoy queremos destacar a 51 profesionales que, con determinación y perseverancia, cerraron un ciclo y comienzan otro lleno de posibilidades. Gracias por confiar en LHH para acompañarlos en este camino de transición y desarrollo.

¡Felicitaciones y bienvenidos a nuestra comunidad Alumni!