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Transición: El camino hacia un trabajo gratificante

10 Apr 2017

Eres esclavo de tu empleo? Te sientes “atado” a tu trabajo? Puede parecer una premisa exagerada, pero lo cierto es que, todos sentimos la obligación de trabajar y tenemos miedo de dejar nuestro empleo por todo tipo de razones. Pero hay quienes se sienten tan atrapados, que no logran ver oportunidades para desarrollar su carrera.

Mediante mi experiencia en Coaching y Transición de Carrera, he notado que la gente se siente encadenada a su empleo. Personas exitosas, educadas, calificadas, que están tan inmersas en lo que están haciendo que ni siquiera contemplan la posibilidad de hacer otra cosa; incluso, cuando su trabajo los hace sentir miserables. También hay quienes pierden su empleo y deben buscar nuevas oportunidades y es entonces cuando esas ataduras con el empleo obstaculizan el camino.

Tal es el caso de Chuck, un exitoso ejecutivo que perdió su trabajo a causa de una reestructuración. Él era contador público (y de los buenos). Trabajó en las esferas más altas de una empresa billonaria hasta que un nuevo CEO llegó y decidió que quería reformar el equipo ejecutivo. Chuck pasó de ser un ejecutivo altamente exitoso a ejecutivo en transición de carrera en cuestión de días. Cuando lo conocí, se sentía perdido: proveniente de una familia de profesionales exitosos, líderes en sus áreas, él esperaba ser como ellos; trabajar toda su vida dentro de una misma compañía hasta retirarse. Por lo que, no tenia idea de por dónde avanzar. Cuando comenzamos a analizar su Carrera, como parte del programa de Transición, se dio cuenta de que se sentía infeliz hacía mucho tiempo. Explicó que había comenzado a odiar tener que ir a trabajar: “Al analizar los últimos años de trabajo, me preguntaba, Qué estaba haciendo allí? No disfrutaba de mi trabajo y sentía que me quitaba toda la energía. En qué momento pasó eso?”.

La situación de Chuck era difícil, pero tristemente, habitual. Cada vez más gente en transición de Carrera manifiesta haberse sentido infeliz o incluso, miserable en su empleo. Desafortunadamente, muchas de esas personas no logran ver el camino hacia algo mejor porque todavía están encadenados a su antiguo empleo; no logran verse haciendo algo distinto.

Puede parecer exagerado, pero muchas personas se definen por su trabajo. Por lo que, ante una eventual transición, no logran ver otro camino. Inmediatamente buscan la manera de retomar la misma senda: buscando empleos idénticos al que dejaron, pese a que los hacía infelices, porque no pueden imaginarse otra cosa. Las oportunidades parecen limitarse porque no saben valorar su talento y capacidad en otras áreas o roles.

Cómo romper las cadenas? Analizando menos la experiencia laboral pasada, sino aquello que hacemos bien y nos da placer.

Para Chuck, significó concentrarse en la esencia de lo único que le gustaba de su antiguo empleo: los números. Como contador era bueno en eso y al reconocer ésta como una de sus grandes habilidades y pasiones, logró ver que otras industrias necesitaban líderes fuertes con su habilidad.

Chuck consiguió empleo como Líder Senior en una empresa de energía, dirigiendo a un equipo de ingenieros dedicados a las medidas de seguridad de la planta. La gran habilidad de Chuck con los números, sirvió a su nuevo empleador para encontrar soluciones que, literalmente, salvaron vidas. El desafío de este nuevo empleo en una industria diferente, brindó nuevas energías tanto a la carrera como a la vida personal de Chuck.

“Nunca me sentí tan a gusto en un empleo”, expresó Chuck. Una reacción común entre aquellos que logran romper las cadenas con empleos que generan frustración. Es un proceso difícil que conlleva mucha introspección, análisis y coraje.
Para muchos, el punto de partida es la pérdida de empleo, sin embargo, nadie tiene que esperar a estar en transición para ser feliz, para librarse de las ataduras.

Piensa en tu empleo actual y pregúntate: ¿Esto es lo que realmente quiero hacer? Si no lo es, comienza el proceso de limar las cadenas que te atan.

Fuente: Nancy Sullivan – Vice Presidente Senior y Directora Regional de Lee Hecht Harrison

¿Eres táctica o estratégica?

19 Mar 2019

Por LHH Chile

¿Eres táctica o estratégica?

Las celebraciones entorno al día de la mujer (8 de marzo) abren un contexto ideal para reflexionar acerca del desarrollo de carrera de las ejecutivas que actualmente se encuentran trabajando por avanzar en sus objetivos profesionales.

Año tras año, las actividades que reconocen el aporte del mundo femenino van adquiriendo mayor relevancia y han ido posicionando el mes de marzo, como un espacio para discutir acerca del rol de la mujer en nuestra sociedad.

En este marco, Lee Hecht Harrison realizó el pasado viernes 15 de marzo el workshop “Ser estratégica y recibir el crédito” en el Club 50 (el Golf), recogiendo las investigaciones realizadas para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja. En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local. En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional. Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

  • Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

  • Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

  • Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

  • Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10. La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos. Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”. Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

¿Eres táctica o estratégica?

19 Mar 2019

Por LHH Chile

¿Eres táctica o estratégica?

Las celebraciones entorno al día de la mujer (8 de marzo) abren un contexto ideal para reflexionar acerca del desarrollo de carrera de las ejecutivas que actualmente se encuentran trabajando por avanzar en sus objetivos profesionales.

Año tras año, las actividades que reconocen el aporte del mundo femenino van adquiriendo mayor relevancia y han ido posicionando el mes de marzo, como un espacio para discutir acerca del rol de la mujer en nuestra sociedad.

En este marco, Lee Hecht Harrison realizó el pasado viernes 15 de marzo el workshop “Ser estratégica y recibir el crédito” en el Club 50 (el Golf), recogiendo las investigaciones realizadas para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja. En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local. En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional. Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

  • Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

  • Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

  • Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

  • Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10. La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos. Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”. Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

El segundo tiempo en el desarrollo de carrera

07 Feb 2019

Por LHH Chile

Todas las tendencias que están impactando hoy el desarrollo del talento incorporan la llegada de las nuevas tecnologías como un factor clave en la planificación de carrera. Hay cargos están surgiendo mientras otros roles comienzan a desaparecer y la incertidumbre que se genera en este tránsito debe ser analizada con detención por quienes forman parte del mundo laboral.

Este desafío es aún mayor para quienes ya superaron la barrera de los cuarenta años y se encuentran entrando al segundo tiempo de su desarrollo de carrera. La perspectiva de estos roles es diferente, y posee ventajas innegables para los equipos (templanza para asumir los desafíos, mentoring para los profesionales más jóvenes, entre otras) pero también se encuentran en una etapa donde el objetivo profesional se rodea de decisiones con D mayúscula. Algunas de ellas, son:

  • Qué movimientos de carrera quiero desarrollar: según la metodología de Lee Hecht Harrison, existen seis movimientos de carrera que podemos realizar en una organización (lateral, enriquecimiento, vertical, exploración, realineación y traslado. Ver más información en: http://lhh.cl/movimientos-de-carrera-cual-es-tu-norte-profesional/). Habitualmente entre los 30 y 40 años se producen un gran número de movimientos que en el segundo tiempo de una carrera serán menores en cantidad, pero cada vez más estratégicos.

 

  • Emprender: aunque muchas de las ventajas asociadas a emprender tienen características idealizadas (libertad horaria, no hay jefaturas, entre otras), este camino representa una alternativa de desarrollo de carrera y no necesariamente es un paso adelante sin vuelta atrás al mundo asalariado.

 

  • ¿Ser o no ser un líder?: muchos profesionales avanzaron en su especialidad y de pronto su compañía les pidió que se hicieran cargo de un equipo. A veces, sin mayor preámbulo, un gran ingeniero se transformó en un líder regular y ni él ni su equipo, disfrutan de la experiencia. En el segundo tiempo de nuestra carrera debemos preguntarnos ¿somos el o la líder que marcará una diferencia en nuestros equipos y organización? Una respuesta consciente a esta interrogante puede marcar una gran diferencia en esta etapa profesional.

Realizar estas reflexiones en el segundo tiempo de nuestras carreras nos permitirá trazar un camino y fijarnos objetivos SMART (Specific, Mensurable, Achievable, Realistic, Timely) para alcanzar las metas asociadas a nuestra planificación.

A su vez, llegar a este estadio de nuestra vida profesional nos ofrece una tremenda oportunidad para poner en escena nuestra visión acerca del negocio, haciendo de ella, un insumo estratégico en la relación con las organizaciones en las cuales participamos.

Boletín de Recolocados septiembre 2025

22 Sep 2025

Felicitamos a quienes han finalizado su proceso de recolocación junto a LHH. A través de su compromiso y perseverancia, hoy se integran a nuevas oportunidades laborales, marcando el inicio de una nueva etapa profesional.

¡Bienvenidos a nuestra red Alumni y muchas felicitaciones por este logro!