MICHAEL HAID

Una nueva generación de máquinas, y el aprendizaje automático, pueden estar impulsando la transformación de la fuerza laboral. Pero no se equivoque al respecto, la cultura organizacional determinará si esa transformación es exitosa.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones pasan por alto los problemas de la cultura al abordar un desafío de transformación. La atención se centra casi siempre en el nuevo centavo brillante (tecnología digital, inteligencia artificial, aplicaciones de aprendizaje automático), las cosas que finalmente cambiarán cómo y qué hacemos en el lugar de trabajo.

Pero, ¿qué pasa con la capacidad de una organización para absorber el cambio transformacional? ¿Están los líderes preparados para tomar el punto de la transformación? ¿Los empleados tienen la mentalidad y la agilidad para dedicarse a un enfoque de trabajo completamente nuevo? 

En una encuesta reciente de los principales líderes de recursos humanos realizada por LHH en asociación con HR.com, identificamos los impulsores externos más comunes de la transformación de la fuerza laboral. No es sorprendente que el 70 por ciento de los encuestados dijo que los avances en la tecnología digital están provocando la necesidad de volver a imaginar las fuerzas laborales. Sin embargo, el enfoque cambió de máquinas a cultura tan pronto como preguntamos sobre las fuerzas que trabajan contra una transformación exitosa.

La transformación exitosa no es una cuestión de suerte. No es orgánico y autopropulsado. Requiere una atención deliberada a los detalles y una planificación meticulosa. Y eso comienza con una evaluación franca y sin parpadear de la cultura.

MICHAEL HAID SVP, DIRECTOR GERENTE, DESARROLLO DE TALENTOS, EE. UU., LHH

De hecho, el 54 por ciento de los encuestados mencionó la cultura como la mayor barrera para una transformación exitosa. Para apreciar realmente esa cifra, y por qué puede ser la mejor visión de las iniciativas de transformación, necesitamos profundizar en lo que entendemos por cultura.

La cultura organizacional se compone de las creencias, comportamientos y actitudes de los empleados en todo el negocio y en todos los niveles de jerarquía. Una organización demuestra su cultura a través de cómo se realiza el trabajo, cómo se establecen las prioridades y cómo las personas trabajan entre sí.

La buena cultura organizacional es evidente a través de la responsabilidad de los líderes y la claridad con la que comunican las expectativas de la organización, así como el entusiasmo con el que los empleados cumplen esas expectativas. Encuentra culturas positivas en lugares de trabajo de apoyo y respeto. Un indicador clave de la salud cultural es si los empleados existentes recomendarían o no su compañía a sus amigos que buscan trabajo.

La mala cultura también es bastante fácil de detectar. El conflicto está en todas partes, y los empleados tienen una decidida falta de confianza en el liderazgo a todos los niveles. El ambiente general en el trabajo puede ser tóxico, con acoso y acoso común. Lo peor de todo es que el liderazgo senior acumula información sobre la estrategia comercial, lo que deja a los empleados inseguros de por qué están haciendo lo que están haciendo.

Cambiar una cultura defectuosa puede ser una tarea gigantesca, tanto que muchas organizaciones se sienten intimidadas por la idea de abordarla de frente. Sin embargo, hay algunos pasos fundamentales que pueden ayudar a que la tarea sea menos onerosa.

Crear agentes de cambio

Siempre que surja la cuestión del cambio cultural, habrá tensión entre aquellos que desean llevar a la empresa en una nueva dirección y aquellos que aún se aferran a la vieja forma de hacer las cosas. Es vital que todos comprendan la lógica detrás del cambio y su papel individual en la transformación de la cultura. 

En lo más alto de una organización, los líderes ejecutivos son los principales responsables de impulsar la transformación. Junto con una comunicación efectiva sobre la naturaleza de la transformación, los líderes superiores también deben identificar a las personas dentro de sus organizaciones que puedan defender la causa misma de la transformación. 

Estas son las personas que amplificarán el mensaje de transformación y desempeñarán un papel clave para convencer a otros para que inviertan en los cambios que ocurrirán. Estas personas influyentes mantendrán a otros miembros de la empresa actualizados sobre todos los desarrollos de transformación, al tiempo que proporcionarán un canal para preguntas y comentarios. Estos campeones también ayudarán a eliminar la ambigüedad, que es una de las mayores barreras para una transformación efectiva.

Los agentes de cambio necesitarán información sobre la transformación para que tengan respuestas a las preguntas anticipadas, así como las habilidades para transmitir esta información de manera efectiva. Las personas se mueven a través del cambio a diferentes velocidades, por lo que sus líderes deben usar la paciencia, la empatía y la apertura y hacer un esfuerzo genuino para escuchar y comprender cómo sus equipos están reaccionando a los cambios.

Crear una cultura de responsabilidad La creación de una cultura de responsabilidad debe comenzar desde arriba. Cuando la transformación falla, a menudo no había nada que garantizara que los líderes fueran responsables de lograr resultados. 

En estos casos, los líderes no lograron entablar conversaciones difíciles. No abordaron el bajo rendimiento, consideraron los sentimientos y aportes de los empleados o dieron seguimiento a las preocupaciones que surgieron durante la transformación. En organizaciones con falta de responsabilidad, las iniciativas de transformación pueden tomar mucho más tiempo de lo anticipado y producir menos cambios significativos. En pocas palabras, la falta de responsabilidad, combinada con los desafíos de aprender nuevas formas de hacer las cosas, puede causar estragos en sus plazos.  

Lo que sea que esté impulsando su agenda de transformación, desde la introducción de nuevas tecnologías, la reinvención de su flujo de talentos o la evolución de su estrategia comercial para satisfacer las nuevas demandas de los consumidores, es poco probable que logre sus objetivos si ignora la necesidad de una responsabilidad total por parte de todos los que impulsan la transformación.

Cree una hoja de ruta

Para determinar si su cultura puede apoyar una iniciativa de transformación, primero es importante definir su cultura actual y discutir y debatir qué prácticas, comportamientos y roles deben cambiar.

Para hacer eso, debe participar en un autoanálisis inquebrantable. Anime a sus líderes superiores a ser lo más francos posible sobre la cultura existente, lo que funciona, lo que no funciona y lo que puede necesitar abordar antes de emprender una transformación. 

Deberá saber cómo ven los empleados a la organización y a las personas que la dirigen, si la organización cumple o no con los valores que defiende, y qué aspectos de la cultura actual pueden inhibir el crecimiento y la innovación que deben acompañar a la transformación.

En nuestra experiencia, hay 15 características culturales clave que son comunes a las organizaciones que han logrado una transformación exitosa. Hemos descubierto que esta lista generalmente es válida en todas las industrias y sectores. Usando la lista a continuación, encuesta a tus líderes y empleados para medir qué tan bien tu gente demuestra estos comportamientos:

En resumen

Al desarrollar una estrategia de transformación, siempre defina su cultura actual y cómo quiere que se vea en el futuro. Empoderar a aquellos que asumirán la responsabilidad y establecer expectativas claras y objetivos medibles. Pídale a su gente su opinión y hágales saber que está escuchando. Revise regularmente los resultados y aborde las brechas a medida que surjan, y recuerde reconocer y celebrar los hitos en el camino.

La transformación exitosa no es una cuestión de suerte. No es orgánico y autopropulsado. Requiere una atención deliberada a los detalles y una planificación meticulosa. Y eso comienza con una evaluación franca y sin parpadear de la cultura.