La pandemia COVID-19 está dando la vuelta al mundo y queda claro que los líderes deben dar un paso adelante y actuar rápidamente para encontrar nuevas formas de hacer negocios. No sabemos lo que sucederá a continuación, pero, lo que sí sabemos, es que los enfoques obsoletos de liderazgo no funcionarán en el nuevo mundo que emerja de esta crisis.

No hay escapatoria para la dolorosa verdad. Al llegar esta pandemia, el liderazgo no estaba posicionado en su mejor nivel. Seguimos atascados en mentalidades anticuadas, reaplicadas por modelos de desarrollo obsoletos. Nuestros líderes no son lo suficientemente resilientes, no son lo suficientemente creativos y no son lo suficientemente inspiradores. Las consecuencias de un mal liderazgo son evidentes.

Una encuesta de Gallup de 2016 encontró que el 82 por ciento de los gerentes son ineficaces liderando personas. Esto se combina bien con otra citada encuesta Gallup que puso en evidencia que la mitad de todas las personas que dejaron voluntariamente un trabajo, lo hicieron para alejarse de un mal gerente.

Los líderes no son conscientes de sus deficiencias. Una encuesta de Gartner de 2019 sobre 2.800 líderes empresariales encontró que sólo la mitad cree que están «bien equipados para guiar a su organización hacia el futuro».

La llegada de la pandemia está iluminando ahora las deficiencias de liderazgo y nos muestra con claridad dónde los líderes deben mejorar.

Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y la Universidad de Columbia, sugirió que una crisis como la pandemia COVID-19 hace que sea mucho más fácil identificar a los malos líderes. «Aunque las malas decisiones de liderazgo pueden quedar impunes o incluso pasar desapercibidas cuando los tiempos son positivos (minimizando el daño potencial que los líderes despistados generan en sus grupos y sociedades), las épocas desafiantes no sólo expondrán, sino que también amplificarán, los efectos nocivos del liderazgo incompetente».

Una crisis entrega claridad sobre los cambios que tenemos que hacer en la filosofía y aplicación del liderazgo. Si, como señaló Chamorro-Premuzic, una crisis amplifica los efectos nocivos de un liderazgo débil, entonces también debería ayudar a identificar los nuevos enfoques que debemos adoptar.

Echemos un vistazo a las teorías y enfoques obsoletos del liderazgo y cómo deben evolucionar para abordar los desafíos actuales y futuros.

Mindsets en fase de cambio

Mindsets obsoletos	Mentalidades emergentes no tradicionales
Change ready: Anteriormente, tratamos de desarrollar líderes que estuvieran listos para el cambio y les dimos las mejores prácticas para lidiar con el. Este enfoque se ejemplifica en la multitud de modelos que describen el cambio como un proceso lineal a gestionar a través de una secuencia temporal.	Change agile: El cambio es continuo y ya no se define como un «proyecto» acotado. El cambio ahora se define como un estado de transformación constante e implacable. Los líderes deben ser «empresarios de cambio» que busquen constantemente maneras de mejorarse a sí mismos y a sus equipos.
Conducir a través de la jerarquía: En el pasado, enseñamos a nuestros líderes que debían dirigir desde el frente. Aprendieron que necesitaban presentarse como un caballero cruzado a caballo, liderando un ejército en la batalla. Este enfoque de liderazgo también depende en gran medida de la cadena de mando, cortando a los líderes en niveles más altos de los que están en la primera línea. Esto erosiona el compromiso y asfixia la creatividad.	Construir inclusión y seguridad psicológica: El antídoto para el top-down líder es el mucho más humilde «líder siervo», que ve su papel como estar allí para servir a la organización y crear las condiciones donde todo el mundo puede llevar su potencial a la mesa. En este modelo, todos pueden desafiar y ser desafiados.  Estos líderes se aseguran de estar sacando el máximo provecho a todos sus equipos, y no sólo a los niveles superiores de la jerarquía de liderazgo.
Tener todas las respuestas: Muchos de nosotros todavía pensamos que los líderes siempre deben ser las personas más inteligentes de la sala. Algunos aceptan esta idea creyendo que a menos que los líderes demuestren su habilidad y conocimiento todo el tiempo, no pueden ganarse la confianza de las personas a las que dirigen. Ignoran el hecho de que las buenas ideas pueden y deben provenir de todos los niveles de una organización.	Tener un mentalidad de aprendizaje: Carol Dweck, psicóloga deStanford University Dweck nos dice que los buenos líderes no deben ser un sábelo-todo, sino que deberían aspirar a ser un aprenderlo-todo. Esto requiere que los líderes demuestren una incertidumbre en confianza, donde admites cosas que no conoces y buscas soluciones de colegas y de las personas a las que diriges. Requiere que los líderes demuestren las mismas medidas de humildad y experiencia.
Foco en lo interno: Tradicionalmente, gran parte del tiempo y la energía de nuestros líderes se centra internamente en la ejecución de desafíos operativos. Esto puede separarnos de todas las cosas que suceden en el exterior y de nuevos enfoques innovadores para la resolución de problemas.	Enfoque en lo externo: Si COVID-19 nos está enseñando algo, es que el mundo se verá profundamente diferente una vez que la pandemia se haya aliviado. Los líderes necesitan mantener una visión externa aguda y estar al día sobre las tendencias y eventos del mercado, geopolíticos y sociales que podrían afectar el futuro de la organización.

Cambio de comportamientos

Midset obsoletos	Mentalidades emergentes no tradicionales
Dar retroalimentación regular: En el pasado, se dijo a los líderes que proporcionaran feedback a los empleados sin definir de qué tipo. Esto condujo a interacciones estáticas e improductivas entre el gerente y el empleado. Problemas de rendimiento difíciles o incómodos por lo general se mantenían al margen. Este enfoque elimina el valor de los feedback.	Abrazar la franqueza radical: En su libro “Radical Candor,” Kim Scott describe los dividendos que provienen de equilibrar conversaciones difíciles con empatía genuina. Los líderes siempre deben demostrar que se preocupan por sus empleados. Pero también deben enfrentarse a los errores y al bajo rendimiento de una manera enfocada y deliberada.
Favorecer la comunicación de arriba hacia abajo: There was a time when leaders could fulfill all their communication responsibilities by posting a memo on the bulletin board with the hope that everybody read and understood the message. Information was shared only on a “need to know” basis and employees were reminded that they didn’t need to know everything. This creates skepticism and distrust.	Aprovecha el movimiento social: Los líderes inteligentes saben que la comunicación en las organizaciones rara vez fluye a través de canales formales. Ellos un mensaje de arriba hacia abajo vacío y adoptar un enfoque más de base donde los líderes en todos los niveles de la organización están facultados para compartir mensajes. Esto les permite crear una conversación bidireccional en la que la información se intercambia en igual medida con la retroalimentación, liberando el poder colectivo de su equipo u organización.
Conversaciones periódicas y estáticas de rendimiento: Demasiadas organizaciones tienen un enfoque muy bidimensional para las conversaciones de rendimiento. Muchos sistemas de gestión del rendimiento actuales requieren una o dos conversaciones estáticas entre el líder y el empleado en un período de tiempo especificado. Pero muchas veces, estas conversaciones carecen de enfoque y propósito.	Conversaciones de rendimiento regulares y dinámicas: El rendimiento no es algo en lo que sólo pienses dos veces al año. Las conversaciones sobre el rendimiento deben ser más fluidas y frecuentes. Cuando compartes observaciones sobre cómo las personas lo están haciendo en tiempo real, las personas que diriges pueden aprender y mejorarse a sí mismas de forma regular.
Busyness and long work hours as a badge of honor Particularly in a crisis, traditional leadership models embrace the idea that results need to be achieved at any cost. As a result, leaders often trade their own health and well-being for organizational goals.	The best leaders know how to thrive: Leaders want to build a culture of well-being that drives engagement and productivity and balances effective prioritization of workload with looking after their own intellectual, emotional and physical health. Leaders who tend to all of these elements are much better placed to thrive and be successful.

Desafortunadamente, el estado actual del liderazgo en muchas organizaciones no es lo que se necesita para sobrevivir a esta crisis. ¿Será este el punto de inflexión que obligue a las empresas a iniciar un desarrollo de liderazgo más eficaz? Tenemos la oportunidad de evaluar objetivamente el estado actual de nuestro liderazgo y aplicar en ellos nuevos comportamientos que ya sabemos que funcionan mejor.

Una crisis puede exponer líderes débiles. También puede inspirarnos a ser mejores líderes.

por Keith Ferrazzi, Mary-Clare Race, y Alex Vincent

Al anunciar los resultados del cuarto trimestre de Apple, que superaron las expectativas de Wall Street, su CEO, Tim Cook, identificó a los equipos resilientes y de alto desempeño como dos elementos clave que fortalecieron a la empresa en medio del desafío sin precedentes de la pandemia.

«A pesar de que estamos separados, ha sido obvio este año que alrededor de la compañía, los equipos y colegas se han apoyado unos con otros más que en tiempos normales», dijo Cook. «Creo que ese instinto, esa resiliencia han sido una parte esencial de cómo hemos navegado este año».

La presión para que los equipos sean resilientes es más urgente que nunca, ya que estamos entrando en un nuevo año desafiante con nuevos objetivos e hitos trimestrales.  Desafortunadamente, por cada Apple hay otros tantos ejemplos de organizaciones que después de la pandemia descubrieron que sus equipos no tenían las habilidades necesarias. Esto ha hecho que muchos líderes empresariales se pregunten qué pueden hacer ahora para crear resiliencia.

Para empezar, los líderes necesitan hacer algunas preguntas difíciles para determinar si sus equipos tienen lo que se necesitan para calificarse como verdaderamente resilientes.

A través de nuestra investigación y la experiencia con los equipos de líderes ejecutivos, hemos identificado cuatro características críticas de los equipos resilientes: franqueza, ingenio, compasión y humildad.

Franqueza: ¿Su equipo es capaz de tener un diálogo abierto, honesto y entregar retroalimentación entre sí? Los equipos resilientes son capaces de decirse la verdad para identificar y resolver colectivamente los desafíos que enfrentan.

Ingenio: Cuando se enfrenta a desafíos o problemas, ¿puede su equipo unirse para crear soluciones creativas y efectivas? Los equipos resilientes se recuperan de los reveses y aceptan nuevos desafíos. Dedican su energía a las soluciones y siguen centrándose en los resultados independientemente de las condiciones externas.

Compasión y Empatía: ¿Los miembros de su equipo realmente se preocupan mutuamente y comparten tanto el éxito como el fracaso? Los equipos resilientes cuentan con individuos que se preocupan profunda y genuinamente unos por otros. La resiliencia se expresa a menudo en un profundo compromiso de «co-elevar» al equipo en lugar de buscar reconocimiento individual o éxito.

Humildad: ¿Su grupo puede pedir y aceptar ayuda de otros miembros del equipo? Los equipos resilientes están dispuestos a admitir cuando un problema se ha vuelto insoluble y pedir ayuda, ya sea de otra persona del equipo o de otra persona en la organización. No ocultan sus luchas, sino que se apoyan en la responsabilidad del grupo de enfrentar los desafíos y encontrar soluciones.

Si estas son algunas de las cualidades y valores fundamentales de un equipo resistente, eso aún deja abierta la pregunta sobre qué hacer si su equipo sufre un déficit de resiliencia.

La resiliencia requiere un nivel de autoconciencia y empatía que naturalmente no puede llegar a todos de un momento a otro. Los líderes deben evaluar el estado de sus equipos, identificar los puntos débiles y luego ofrecer estrategias que ayuden a los miembros a superar sus barreras y construir bases de confianza, transparencia y autoconciencia.

En nuestro www.Goforwardtowork.com , en el que hablamos con cientos de ejecutivos, se identificó un conjunto de intervenciones que los líderes pueden utilizar para construir equipos resilientes. A esas herramientas las llamamos High-Return Practices™.

Si bien hay muchas prácticas que pueden fomentar la resiliencia de tu equipo, estas son algunas que recomendamos como fundamentales:

Seguridad psicológica: la creencia de que cualquier miembro del equipo puede hablar sin consecuencias, es crucial para crear equipos resistentes. Cuando se siente como si hubiera un elefante en la sala, los líderes de equipos de alto rendimiento crean lo que llamamos «rupturas con franqueza» para animar a los miembros del equipo a compartir sus pensamientos y sentimientos.

En nuestro estudio también nos referimos a estos momentos como dejar a «Yoda en la habitación». Cualquier miembro del equipo puede llamar a otro y, si es necesario, nos dividimos en grupos más pequeños (usando salas de grupo si la reunión es virtual) para fomentar aún más la discusión franca y honesta.

Observadores Independientes: Para ayudar a los miembros del equipo a adoptar evaluaciones francas en su trabajo, los líderes resilientes invitan a expertos externos a ofrecer una perspectiva objetiva sobre los problemas y dinámicas del grupo.

Compartir historias: Para fomentar la participación, la confianza y el compromiso, los líderes de equipos resilientes a menudo animan al resto a escribir el viaje de su vida, incluyendo altos y bajos, para compartir esos aspectos destacados con el grupo. Al mostrarse genuinos y, por tanto, vulnerables, el equipo crea un ambiente donde la compasión y la humildad son acogidas.

Desafíos de poseer: Los equipos resilientes expresan sus miedos e inquietudes entre sí. Para crear confianza y honestidad, los líderes deben facilitar este proceso y animar a las personas a admitir los temores y desafíos de sus relaciones y buscar soluciones para el equipo.

Por ejemplo, un facilitador puede pedir a cada miembro que exprese sus sentimientos sobre el estado del equipo y muestre qué problemas existen. El facilitador debe alentar a los miembros del equipo a «poseer» su parte en cualquier problema existente y no recurrir a culpar a otros compañeros de equipo.

Demuestra que te importa: Los líderes tienen que demostrar regularmente que están genuinamente interesados en el progreso del equipo, haciendo preguntas de sondeo para entender los problemas subyacentes.

Pero preguntar es solo la mitad de la ecuación: los líderes resilientes también deben escuchar atentamente las respuestas que reciben de los miembros del equipo. Aquí es donde se revelará el verdadero déficit de resiliencia.

Verifica la temperatura: Al comienzo de cada reunión, pida a todos que expongan sus niveles de energía en una escala de uno (bajo) a cinco (alto). Este ejercicio simple y rápido determinará rápidamente si hay alguien que necesita atención o está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.

Comprometerse a construir la resiliencia de los demás: Llamamos a esto «co-elevación». Es esencial establecer expectativas claras e inequívocas en torno a la unidad del equipo y al apoyo entre pares. Cualquier vacilación o renuencia a ayudar a un colega en dificultades es una señal de que pueden ser necesarias intervenciones más profundas.

En última instancia, la resiliencia del equipo es similar a una batería. Necesita ser restaurada y recargada regularmente. Los equipos que pongan en marcha las medidas para hacerlo encontrarán que están mejor dotados y, lo que es más importante, dispuestos a asumir cualquier desafío a lo largo de la pandemia y más allá de ella.