“Estos líderes ahora se medirán no sólo por el desempeño final, sino también por el grado en que están colaborando con sus pares y demostrando responsabilidad para dirigir a sus reportes”. 

Alex Vincent, Ph.D., SVP, Global Teams Solutions, LHH

Chris Quin se enfrentaba al desafío de su vida.

Como CEO de Foodstuffs North Island, el mayor minorista de comestibles de Nueva Zelanda, Quin quería mejorar la cultura de liderazgo de esta cooperativa bien establecida haciendo que sus líderes sean más responsables y consistentes en todos los ámbitos de esta organización que está muy extendida geográficamente. Esto fue particularmente importante para Quin a nivel de las tiendas, donde los líderes necesitaban ser capaces de tomar decisiones en tiempo real para satisfacer las necesidades de los clientes y resolver problemas.

No fue un desafío sencillo. Foodstuffs North Island es una cooperativa, que junto con la cooperativa hermana, Foodstuffs South Island, tiene más de 600 tiendas operadas por propietarios con múltiples marcas, que emplean colectivamente a más de 40.000 personas y recaudan más de $8 mil millones en Nueva Zelanda (ingresos anuales).

¿Cómo impartirían habilidades de liderazgo como el accountability y la coherencia, a través de una organización tan grande, tan variada y geográficamente extendida? No había opciones fáciles u obvias disponibles y eso era una preocupación porque, como señaló Quin, el liderazgo es la corteza cerebral de una cadena minorista de alto funcionamiento.

“Esta es una organización de 98 años que ha disfrutado del éxito durante mucho tiempo”, señaló Quin. “En su mayor parte, nos hemos enfrentado a muchos desafíos serios en el mercado. Pero hay desafíos que vienen junto con una transformación del mercado y, en su mayor parte, nuestros líderes no habían sido probados en este tipo de escenario”.

La competencia en línea de Amazon y gigantes como Walmart y Costco han estado transformando la industria de comestibles minoristas en todo el mundo, aunque aún no está establecida en Nueva Zelanda, era cuestión de tiempo para que Foodstuffs tuviera un competidor global. En este tipo de ambiente, reflexionó Quin, es importante saber que los líderes están todos en la misma página y son responsables por los resultados. Esto presentaba dificultades en un modelo cooperativo donde los propietarios/operadores son a menudo muy protectores de las culturas únicas de las tiendas que han construido.

“Siempre nos hemos esforzado por ser el minorista más orientado a los clientes en el mundo. Pero para hacer eso consistentemente en todas nuestras tiendas, necesitamos líderes orientados al cliente y propietarios de tiendas que no sólo sean buenos en el servicio al cliente, sino que estén dispuestos y sean capaces de usar datos para tomar decisiones. Conseguir que todos trabajen juntos para lograr estas cosas era un desafío”.

Quin comenzó pidiendo a todos sus líderes clave, tanto en las oficinas de apoyo a las cooperativas como en la cadena de suministro, que se comprometieran con un mejor liderazgo a través de un contrato formal.

Y no cualquier contrato, El Contrato de Liderazgo, un programa de desarrollo de liderazgo de LHH basado en el libro best-sellers del New York Times del mismo nombre. En 2019, Quin trajo a Vince Molinaro y su equipo a Nueva Zelanda para trabajar directamente con los ejecutivos, apoyar a los líderes de la oficina y de la cadena de suministro e incorporar los principios del liderazgo responsable.

Quin dijo que se sintió atraído por los cuatro pilares del Contrato de Liderazgo (TLC), que establecen:

• El liderazgo es una decisión,

•El liderazgo es una obligación:

•El liderazgo es un trabajo, arduo: mostrar valor y resiliencia,

•Y liderazgo es una comunidad: colaborar.

Quin comentó que los términos del Contrato de Liderazgo eran simples y elegantes, lo que facilitaba la comunicación a través de una organización con una estructura cooperativa.

“Todas las organizaciones tienen problemas con los buenos líderes”, dijo Quin. “Tienes reticencias, implementación parcial, y aceptación pasiva, donde la gente asiente y sonríe y luego no hacen lo que les pides que hagan. Ese es un verdadero desafío en una empresa con una estructura cooperativa, donde no necesariamente se emplea un enfoque de comando y control. El contrato de liderazgo garantizaba que todos operáramos en la misma página”.

TLC se lanzó en una serie de flujos diferentes en la jerarquía de liderazgo de Foodstuffs North Island.  Se trabajó con el equipo ejecutivo de la oficina de apoyo para asegurarse de que todos estaban a bordo. Luego, Molinaro, viajó a Nueva Zelanda para dar un discurso a los líderes y propietarios de tiendas. Por último, se organizaron los talleres para integrar los cuatro pilares de TLC, mientras que recursos humanos se comprometió a crear métricas para medir los resultados.

Quin comentó sus aprehensiones respecto de los programas de desarrollo de liderazgo: los participantes pueden ser demasiado pasivos o incluso reacios a implementar nuevas estrategias y comportamientos. “La implementación parcial es el enemigo de muchos programas de desarrollo de liderazgo”, señaló Vice Molinaro. “Tienes que asegurarte de que todo el mundo está comprando, todo el mundo está comprometido. O todo será un fracaso”.

Para llevar a casa la importancia de TLC y su aplicación a todas las actividades diarias de liderazgo, Quin hizo algunos cambios significativos en la forma en que se evaluaría el desempeño de los líderes superiores. Ahora, dijo Quin, estos líderes se medirán no sólo por el desempeño final, sino también en el grado en que están colaborando con sus pares y demostrando responsabilidad para dirigir sus reportes. 

Quitar importancia a los resultados financieros al tiempo que amplificaban la importancia de principios como el compromiso y la colaboración ha sido un desafío para algunos líderes de Foodsuffs.

“Tenemos gente muy exitosa y lógica que no entendía lo que estábamos haciendo al principio. Dijeron: ‘¿Qué es esto? Mis números son buenos y eso significa que estoy haciendo un buen trabajo. “Pero a largo plazo, tenemos que empezar a aceptar que la conexión emocional entre los líderes es buena para el rendimiento”, concluyó Quin.

Todavía es temprano para medir los resultados de la implementación de TLC, pero Quin señaló que la mayoría de los principales indicadores de recursos humanos (puntuaciones de compromiso, rotación y licencia por enfermedad) parecen estar girando en la dirección correcta.

Para los líderes que han estado expuestos a The Leadership Contract y el nuevo énfasis en el accountability y la colaboración, la experiencia ha sido estimulante.

“Voy a pensar más en cómo mis colegas y mis compañeros están interactuando en la sala”, dijo Lindsay Rowles, la General  General de la compañía Membership and Property. “Es muy fácil para todos nosotros, cuando estamos ocupados, hacer juicios rápidos y llegar a conclusiones. Pero realmente tomarse el tiempo para averiguar de dónde viene ese miembro del equipo y, básicamente, trabajar bajo la suposición de que todos están allí para ayudarnos a obtener un mejor resultado en general, es un cambio de paradigma”.

Al final, Quin dijo que estará extremadamente satisfecho si los líderes de la compañía demuestran un compromiso real con el accountability en su trabajo diario.

“Se están centrando en cómo la responsabilidad personal por sus propios comportamientos realmente empodera a la organización. Nuestro compromiso mutuo en una cosa muy simple, que es que todos los demás sostengan la espalda de todos. Este equipo de liderazgo es una comunidad de líderes senior conectados”.

por Keith Ferrazzi, Mary-Clare Race, y Alex Vincent

Al anunciar los resultados del cuarto trimestre de Apple, que superaron las expectativas de Wall Street, su CEO, Tim Cook, identificó a los equipos resilientes y de alto desempeño como dos elementos clave que fortalecieron a la empresa en medio del desafío sin precedentes de la pandemia.

«A pesar de que estamos separados, ha sido obvio este año que alrededor de la compañía, los equipos y colegas se han apoyado unos con otros más que en tiempos normales», dijo Cook. «Creo que ese instinto, esa resiliencia han sido una parte esencial de cómo hemos navegado este año».

La presión para que los equipos sean resilientes es más urgente que nunca, ya que estamos entrando en un nuevo año desafiante con nuevos objetivos e hitos trimestrales.  Desafortunadamente, por cada Apple hay otros tantos ejemplos de organizaciones que después de la pandemia descubrieron que sus equipos no tenían las habilidades necesarias. Esto ha hecho que muchos líderes empresariales se pregunten qué pueden hacer ahora para crear resiliencia.

Para empezar, los líderes necesitan hacer algunas preguntas difíciles para determinar si sus equipos tienen lo que se necesitan para calificarse como verdaderamente resilientes.

A través de nuestra investigación y la experiencia con los equipos de líderes ejecutivos, hemos identificado cuatro características críticas de los equipos resilientes: franqueza, ingenio, compasión y humildad.

Franqueza: ¿Su equipo es capaz de tener un diálogo abierto, honesto y entregar retroalimentación entre sí? Los equipos resilientes son capaces de decirse la verdad para identificar y resolver colectivamente los desafíos que enfrentan.

Ingenio: Cuando se enfrenta a desafíos o problemas, ¿puede su equipo unirse para crear soluciones creativas y efectivas? Los equipos resilientes se recuperan de los reveses y aceptan nuevos desafíos. Dedican su energía a las soluciones y siguen centrándose en los resultados independientemente de las condiciones externas.

Compasión y Empatía: ¿Los miembros de su equipo realmente se preocupan mutuamente y comparten tanto el éxito como el fracaso? Los equipos resilientes cuentan con individuos que se preocupan profunda y genuinamente unos por otros. La resiliencia se expresa a menudo en un profundo compromiso de «co-elevar» al equipo en lugar de buscar reconocimiento individual o éxito.

Humildad: ¿Su grupo puede pedir y aceptar ayuda de otros miembros del equipo? Los equipos resilientes están dispuestos a admitir cuando un problema se ha vuelto insoluble y pedir ayuda, ya sea de otra persona del equipo o de otra persona en la organización. No ocultan sus luchas, sino que se apoyan en la responsabilidad del grupo de enfrentar los desafíos y encontrar soluciones.

Si estas son algunas de las cualidades y valores fundamentales de un equipo resistente, eso aún deja abierta la pregunta sobre qué hacer si su equipo sufre un déficit de resiliencia.

La resiliencia requiere un nivel de autoconciencia y empatía que naturalmente no puede llegar a todos de un momento a otro. Los líderes deben evaluar el estado de sus equipos, identificar los puntos débiles y luego ofrecer estrategias que ayuden a los miembros a superar sus barreras y construir bases de confianza, transparencia y autoconciencia.

En nuestro www.Goforwardtowork.com , en el que hablamos con cientos de ejecutivos, se identificó un conjunto de intervenciones que los líderes pueden utilizar para construir equipos resilientes. A esas herramientas las llamamos High-Return Practices™.

Si bien hay muchas prácticas que pueden fomentar la resiliencia de tu equipo, estas son algunas que recomendamos como fundamentales:

Seguridad psicológica: la creencia de que cualquier miembro del equipo puede hablar sin consecuencias, es crucial para crear equipos resistentes. Cuando se siente como si hubiera un elefante en la sala, los líderes de equipos de alto rendimiento crean lo que llamamos «rupturas con franqueza» para animar a los miembros del equipo a compartir sus pensamientos y sentimientos.

En nuestro estudio también nos referimos a estos momentos como dejar a «Yoda en la habitación». Cualquier miembro del equipo puede llamar a otro y, si es necesario, nos dividimos en grupos más pequeños (usando salas de grupo si la reunión es virtual) para fomentar aún más la discusión franca y honesta.

Observadores Independientes: Para ayudar a los miembros del equipo a adoptar evaluaciones francas en su trabajo, los líderes resilientes invitan a expertos externos a ofrecer una perspectiva objetiva sobre los problemas y dinámicas del grupo.

Compartir historias: Para fomentar la participación, la confianza y el compromiso, los líderes de equipos resilientes a menudo animan al resto a escribir el viaje de su vida, incluyendo altos y bajos, para compartir esos aspectos destacados con el grupo. Al mostrarse genuinos y, por tanto, vulnerables, el equipo crea un ambiente donde la compasión y la humildad son acogidas.

Desafíos de poseer: Los equipos resilientes expresan sus miedos e inquietudes entre sí. Para crear confianza y honestidad, los líderes deben facilitar este proceso y animar a las personas a admitir los temores y desafíos de sus relaciones y buscar soluciones para el equipo.

Por ejemplo, un facilitador puede pedir a cada miembro que exprese sus sentimientos sobre el estado del equipo y muestre qué problemas existen. El facilitador debe alentar a los miembros del equipo a «poseer» su parte en cualquier problema existente y no recurrir a culpar a otros compañeros de equipo.

Demuestra que te importa: Los líderes tienen que demostrar regularmente que están genuinamente interesados en el progreso del equipo, haciendo preguntas de sondeo para entender los problemas subyacentes.

Pero preguntar es solo la mitad de la ecuación: los líderes resilientes también deben escuchar atentamente las respuestas que reciben de los miembros del equipo. Aquí es donde se revelará el verdadero déficit de resiliencia.

Verifica la temperatura: Al comienzo de cada reunión, pida a todos que expongan sus niveles de energía en una escala de uno (bajo) a cinco (alto). Este ejercicio simple y rápido determinará rápidamente si hay alguien que necesita atención o está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.

Comprometerse a construir la resiliencia de los demás: Llamamos a esto «co-elevación». Es esencial establecer expectativas claras e inequívocas en torno a la unidad del equipo y al apoyo entre pares. Cualquier vacilación o renuencia a ayudar a un colega en dificultades es una señal de que pueden ser necesarias intervenciones más profundas.

En última instancia, la resiliencia del equipo es similar a una batería. Necesita ser restaurada y recargada regularmente. Los equipos que pongan en marcha las medidas para hacerlo encontrarán que están mejor dotados y, lo que es más importante, dispuestos a asumir cualquier desafío a lo largo de la pandemia y más allá de ella.