Liderazgo

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Cuatro pasos que los líderes pueden tomar para ayudar a identificar y aliviar el estrés al interior de sus equipos

14 May 2020

Dan Lett, Transformation Insights, LHH

Si te encuentras con mayores niveles de estrés y ansiedad en las últimas semanas, debido a que COVID-19 ha apretado su control sobre nuestro mundo, no estás solo.

Investigaciones recientes sugieren que muchas personas experimentaron impactos psicológicos moderados a graves durante el brote inicial de COVID-19 en China. Esta es una respuesta muy normal y podemos tomar algunas medidas prácticas para gestionarla eficazmente. Es importante que hagamos esto por una serie de razones.

En primer lugar, el manejo de nuestros niveles de estrés tiene un impacto significativo en nuestro sistema inmunológico. La Organización Mundial de la Salud ha hecho hincapié en que el impulso de nuestro sistema inmune y el empleo de una atención preventiva adecuada desempeñan un papel crucial en la lucha contra el Coronavirus. Por lo tanto, tomar medidas para aumentar nuestra capacidad para hacer frente a la crisis también mejorará nuestro bienestar general y las opciones de lucha contra el virus.

También es probable que esta situación continúe y posiblemente empeore en las próximas semanas. Por ello, es importante que pongamos en marcha estrategias para hacer frente al estrés para no sentirnos abrumados, y poder seguir ahí para nuestras familias, amigos y colegas.

Para profundizar en este tema, Mary-Clare Race, Chief Innovation and Product Officer de LHH   habló recientemente con la profesora Janet Reibstein, psicóloga clínica y profesora visitante en la Universidad de Exeter. En la conversación con Sharon Patterson, CHRO en LHH discutieron algunos de los escenarios más comunes a los que se enfrentan los líderes y las personas que dirigen ante esta crisis mundial sin precedentes.

Reibstein señaló que no hay duda que ahora vivimos en “un tiempo de ansiedad sin precedentes” que se debe en gran parte a la intensa incertidumbre. La ansiedad, si no se aborda de manera directa y concertada, puede desencadenar todo un espectro de trastornos psicológicos, agregó.

Aunque no podemos eliminar la incertidumbre o la ansiedad que causa, Reibstein recordó que todo el mundo puede tomar medidas para manejarla. Uno de los primeros pasos en ese proceso es separar la “ansiedad hipotética” de la “ansiedad empírica, medible”.

Todo el mundo enfrenta desafíos que causan ansiedad, señaló. Con algunos de estos desafíos, podemos tomar medidas para eliminar las causas profundas de la ansiedad. Otros desafíos, sin embargo, pueden estar fuera de nuestro control individual. En estos escenarios, Reibstein indicó que es importante “aislar” aquellas cosas que no se pueden cambiar.

Según Reibstein, “puedes controlar tu tendencia a darle mayor atención a los problemas que provocan ansiedad. (…) y en particular con cosas que no podemos controlar, los ‘inmanejables’, podemos aparcar esas cosas para poner foco en las cosas que podemos manejar”.

Otras soluciones y sugerencias que Reibstein y Patterson recomendaron durante el seminario web incluyeron:

  • 1) Apoyar a los líderes con coaching. Patterson dijo que poco después de que LHH implementara la política de trabajo home office, ofrecieron EZRA, la aplicación de coaching virtual de LHH, a su equipo de liderazgo senior. Esto permitió a los líderes superiores ponerse en contacto remoto con un coach para obtener consejos sobre los nuevos desafíos o imprevistos. “Como personas de RR.HH., siempre estamos pensando en lo que podemos hacer para ayudar a otras personas”, señaló Patterson. “Pero a veces, perdemos de vista cómo ayudarnos a nosotros mismos. El coaching resultó ser un gran beneficio para el equipo de liderazgo senior, dándoles una capa adicional de apoyo para perfeccionar las habilidades específicas necesarias en este difícil momento”.
  • 2) Tómate un respiro de la crisis. Reibstein, por su parte, indicó que uno de los consejos más importantes que da a sus pacientes durante las sesiones de asesoramiento virtual, es esculpir 15 minutos al final del día donde estás aislado de computadoras, televisores, redes sociales y noticias. “Este es un momento en el que podemos centrar nuestro pensamiento en lo que está sucediendo a nuestro alrededor. Es un momento en el que podemos separar las cosas que podemos manejar y aquellas cosas que son inmanejables. Una vez que hayas hecho eso, puedes encontrar una buena fuente de información, apagar todo lo demás y encontrar una solución a algo que sea manejable”.
  • 3) Compañero cercanos.  Reibstein destacó que los “happy hours virtuales”, donde amigos o colegas se reúnen a través de video llamadas, pueden ser una gran manera de mantenerse en contacto y aliviar la ansiedad. Asimismo, Patterson comentó que ha estado tratando de establecer vínculos virtuales entre los colaboradores que enfrentan los mismos tipos de desafíos. Esto podría ser alguien que está tratando de trabajar en casa y cuidar de un niño muy pequeño; o alguien que puede estar aislado en casa en un país donde no hablan su idioma nativo. “Empecé a hacer estos pequeños grupos de personas que están compartiendo la misma experiencia pero en diferentes partes del mundo”, comentó Patterson. “La retroalimentación ha sido muy positiva. Poner en contacto a personas con necesidades similares entre sí es de gran ayuda”.
  • 4) Encienda la cámara. Tanto Patterson como Reibstein señalaron que es esencial que los líderes hagan todo lo posible para obtener la plena participación de sus equipos en video conferencias. Y que una de las cosas clave que puede hacer es requerir que todos los involucrados enciendan sus cámaras de computadora para que los líderes no sólo puedan escuchar, sino también ver cómo alguien está reaccionando. “A veces la gente se esconde detrás de una llamada de audio y eso hace que sea muy difícil para los líderes saber cómo están sus empleados trabajando en casa”. Reibstein estuvo de acuerdo con este punto, señalando que es esencial que los líderes desarrollen la capacidad de “leer las señales” en sus empleados para medir su desempeño en un entorno de trabajo en el hogar. “Necesitamos ser mejores en la lectura de señales de audio y visuales durante estas llamadas. Seremos mejores en relación con nuestra gente si podemos mejorar nuestra capacidad de leer estas señales”.

Este es un momento estresante, pero también es una oportunidad para cambiar la forma en que los líderes se relacionan con sus equipos. 

En otro podcast reciente con Keith Ferrazzi, un autor y consultor superventas, se habló sobre la actual crisis pandémica abriendo una puerta a “la recontratación” con los empleados. Esto implica trabajar con equipos para reflexionar sobre el rendimiento pasado, los desafíos actuales y cómo el equipo puede avanzar.

Los desafíos a los que nos enfrentamos a medida que la pandemia se extiende hasta la primavera, sin duda producirán cambios sísmicos en las relaciones entre los empleadores y sus empleados. Hacer un esfuerzo para ayudar a esos empleados a manejar su ansiedad y estrés no solo hará que las cosas como el trabajo virtual sean más productivas y agradables, sino que también puede ayudar a forjar una relación completamente nueva y más positiva con las personas con las que trabajas.

Cómo minimizar los riesgos en la búsqueda de una fuerza laboral DE&I

02 May 2024

En un entorno corporativo en rápida evolución, donde la ética organizacional debe alinearse con los valores sociales, la necesidad de un lugar de trabajo que adopte los principios de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) se ha convertido en algo no negociable. En los últimos años, la diversidad se ha convertido en un valor innegable. Y así como las culturas del lugar de trabajo y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal están en el centro de este, también lo está la conversación en torno a la diversidad en la fuerza laboral. Sin embargo, algunas de las conversaciones e iniciativas creadas para construir una mayor DEI han suscitado preocupaciones legales y preguntas sobre si estas prácticas son sostenibles o no. A pesar de las preguntas, una mirada más cercana a estos programas muestra que las iniciativas de DEI son legalmente sólidas y también son vitales para fomentar una cultura organizacional que refleje los valores de la comunidad a la que sirve.

En junio de 2023, el caso SFFA presentado por Students for Fair Admissions dio lugar a que la Corte Suprema Estadounidense pusiera fin a que la admisión en la educación superior se realizara basado en la raza. Aunque está dirigido a la educación superior, este caso conlleva una serie de matices y desafíos en la lucha por un lugar de trabajo diverso, equitativo e inclusivo, particularmente en relación con las prácticas de contratación a ciegas. La contratación a ciegas implica bloquear la información personal de los candidatos para reducir los posibles sesgos. Las cosas se vuelven complejas a medida que las organizaciones y la sociedad en su conjunto se esfuerzan por lograr una fuerza laboral más diversa e inclusiva, lo que plantea la pregunta: ¿cómo dará forma e impactará la ley en este aspecto crítico de la sociedad progresista?

La importancia de la Diversidad, Equidad e Inclusión va mucho más allá del cumplimiento legal. Sin embargo, a medida que siguen surgiendo nuevas leyes de DEI, las empresas deben adaptarse y evolucionar. Si bien las organizaciones reconocen cada vez más la importancia de la diversidad para el éxito, un entorno de trabajo positivo y el logro de mejores resultados, tendrán que garantizar el cumplimiento de los requisitos legales relacionados con DEI. Con el fin de mantener a las empresas al día con sus esfuerzos de diversidad. Considere lo siguiente para ayudar a mitigar cualquier riesgo legal potencial.

¿Qué hace que un programa de DEI sea arriesgado?

La identificación de riesgos en los programas de DEI o en las prácticas de contratación suele ser sencilla: a menudo se caracterizan por dar preferencia a grupos únicos o infrarrepresentados. Acá hay algunos indicadores comunes a los que hay que prestar atención:

  1. Cuotas de contratación («necesitamos que nuestra próxima ola de contrataciones de nivel junior sea 55% de mujeres»)
  2. Promociones o pasantías específicas del grupo (que ofrecen pasantías o promociones a géneros, edades o razas específicas)
  3. Conectar la compensación de los gerentes de contratación con el cumplimiento de ciertas cuotas de diversidad
  4. Toma de decisiones de desempate (elegir a uno de dos candidatos con las mismas habilidades debido a su género o raza)

Cuatro riesgos potenciales a los que hay que adelantarse

Los reclamos por discriminación son uno de los mayores riesgos asociados a las iniciativas de DEI. Si bien la intención detrás de la implementación de este tipo de programas es promover la equidad y la inclusión, la ejecución incorrecta puede conducir inadvertidamente a quejas de discriminación. Si los esfuerzos de DEI implican un trato preferencial o único de grupos diversos (debido a la raza, el género, la edad), puede dar lugar a acusaciones de discriminación inversa. Evite esto creando programas que estén abiertos a toda la organización, incluso si puede beneficiar a ciertos grupos más que a otros.

La contratación por características diversas, como la raza o el género, puede causar grandes complicaciones legales o de otro tipo. En lugar de tener en cuenta los antecedentes o el origen étnico de los candidatos, asegúrate de mantener el campo de juego nivelado, ya sea que estés contratando para un cargo junior o un puesto de la alta dirección. Del mismo modo, limitar la elegibilidad a los miembros de grupos subrepresentados puede ser motivo de acciones legales.

Algunas formas de evitar esto pueden incluir:

  • Contratación a ciegas: la práctica de seleccionar a los candidatos basándose únicamente en su experiencia laboral, no en su información personal.
  • Capacitar a los gerentes de contratación para que se comuniquen de manera efectiva con personas de diversos orígenes.
  • Criterios y protocolos de contratación coherentes entre todos los solicitantes.
  • Armar un panel de contratación diverso e imparcial.

Las preocupaciones sobre la privacidad no son infrecuentes, ya que las iniciativas de DEI a menudo implican la recopilación de datos personales relacionados con la demografía y los antecedentes de los colaboradores. El uso indebido o el mal manejo de estos datos puede crear la oportunidad de violaciones regulatorias. Por lo general, las organizaciones tienen que cumplir con estrictas leyes de protección de datos cuando recopilan información con fines de DEI, y la falta de la misma puede dar lugar a multas u otras acciones legales.

Las verificaciones de antecedentes y la evaluación pueden ser prácticas comunes para los empleadores cuando hay nuevas contrataciones. Y siempre que estos controles sigan siendo legales e imparciales, normalmente no hay nada de malo en realizar evaluaciones de empleados. Sin embargo, los empleadores deben tener cuidado al considerar los antecedentes penales, los informes crediticios u otros factores que podrían afectar desproporcionadamente a ciertos grupos. Las prácticas de detección deben ser coherentes entre todas las personas que trabajan y seguir estando relacionadas con el trabajo. En LHH, nuestra misión es lograr un entorno de trabajo en continua evolución en el que todas las personas se sientan valoradas, apoyadas y respetadas.

Talent Connect LHH : una mirada al talento y las oportunidades en Latinoamérica

19 Jun 2020

Con la participación de más de 500 profesionales y ejecutivos de los distintos países de Latinoamérica, se realizó el encuentro regional de Talent Connect LHH Latinoamérica. En el encuentro expuso la representante de Chile, Rocío Zambrano, quién compartió con los asistentes un detallado análisis de la realidad nacional a nivel de mercado laboral, ciclo productivo y estado de las contrataciones.

Respecto de este último punto, Zambrano destacó que en la actualidad existe un 15% de empresas que mantiene contrataciones activas, mientras que hay otro 60% que decidió pausar sus procesos. En este contexto destaca también el aumento de la selección interna por parte de las organizaciones, por sobre otros canales tradicionales de reclutamiento como los head hunters.

Asimismo, Rocío identificó los sectores que mantienen su funcionamiento, entre los cuales destacó los servicios de salud, industria farmacéutica, picking/packagin, minería, energía, entre otros.

El encuentro regional de Talent Connect LHH contó con exposiciones de los representantes de Argentina, Ecuador, Colombia, y Chile.

¿Su organización aprobará el reto de liderazgo?

30 Mar 2020

Después de que mi avión aterrizó en Singapur, no pasó mucho tiempo para poder observar a las líneas del frente de batalla que ese país había dispuesto en luchar contra el COVID – 19.

Era la primera semana de marzo y estaba llegando a un país que tenía 112 casos confirmados de Coronavirus. Ese contexto hacía del viaje un desafío y me mostraba cómo era realmente el liderazgo en medio de una crisis.


Al pasar por el control migratorio del terminal, todos los pasajeros eran sometidos a un control de temperatura, el cual era realizado por un nuevo escáner con inteligencia artificial desarrollado de manera asociativa entre la agencia de salud de Singapur y una compañía local llamada KroniKare.

La compañía modificó una tecnología existente para crear un escáner que pudiera medir con precisión las temperaturas anormales de los pasajeros en desembarque. Este hecho es clave para detectar una posible infección COVID-19, sin necesidad de generar largas filas para ponerle un termómetro en la frente a las personas. También es más seguro para los trabajadores sanitarios porque significa que no tienen que entrar en contacto físico para realizar su trabajo.

Por su proximidad con China, zona cero de esta pandemia, no es de extrañar que el Covid – 19 esté presente en Singapur. Cuando se piensa en la magnitud de la amenaza, la respuesta de este país es verdaderamente notable.

Cuando estaba en ese lugar visitando a nuestros clientes y conversando con ellos sobre sus estrategias para enfrentar esta crisis, no podía dejar de impresionarme cómo esta pequeña nación insular había sido capaz de poner en marcha sus políticas para atacar la propagación del virus.

Este Estado de seis millones de personas ha sido citado por muchas fuentes como uno de los países mejor preparados ante el brote Covid – 19. Lo han demostrado a través de su diligencia, transparencia y capacidad de entregar una respuesta médica con agilidad.

Considere lo siguiente: todos los días el gobierno envía un boletín a sus trabajadores a través de mensajería SMS, entregando la actualización de nuevos casos e indicando las medidas que se están tomando para prevenir cualquier propagación adicional de la enfermedad. Esto es una muestra sobre la entrega de una comunicación clara y eficaz que muchas organizaciones deberían emular.

El gobierno singapurense no es el único que muestra un verdadero liderazgo frente a esta crisis. Muchos clientes de LHH con los que me reuní en ese país también han introducido medidas simples y decisivas para controlar la propagación del virus. Algunos han instalado vigilantes que impiden que los trabajadores abandonen el piso del edificio de oficinas donde se encuentran sus escritorios. Otros tienen horarios de trabajo escalonados para que sólo la mitad de los empleados estén en la oficina, mientras el resto trabaja en casa.

Y los planes de viaje se han reducido drásticamente. Muchas de las organizaciones con las que me reuní simplemente han cancelado todos los viajes de negocios para proteger a sus empleados y también para garantizar que no queden atrapados por cuarentenas en otros países. Un colaborador de The Adecco Group, nuestra empresa matriz, había visitado recientemente China por negocios. En un vuelo posterior a la India, él se enteró de que todos los visitantes entrantes que habían estado recientemente en China se enfrentarían a una posible cuarentena. Este empleado aterrizó y encontró un vuelo a casa por lo que no tuvo que intentar salir del aeropuerto. Fue una llamada muy cercana.

Sumando estas experiencias juntos, obtuve una nueva perspectiva sobre la importancia de un liderazgo eficaz. Escribí sobre esto recientemente en nuestra revista trimestral Transformation Insights, cuando animé a otros líderes empresariales a hacer la mejor preparación posible frente a una próxima recesión para evitar que estén luchando cuando ésta llegue. Es esperable que las empresas que realizaron este ejercicio a conciencia hoy se encuentran mejor preparadas para hacer frente al impacto del Covid – 19.

En efecto, la mayoría de los observadores económicos creen que el Coronavirus acelerará la llegada de la próxima recesión. En algunos países del mundo esto ya es una realidad. El crecimiento económico se ha desacelerado drásticamente o se ha evaporado por completo. Algunas organizaciones se están reduciendo. Otras están cayendo y cerrando sus puertas.

Cuando ese es el escenario, la gestión de crisis es la prueba definitiva de liderazgo. ¿Estás preparado para los desafíos que vendrán? ¿las personas están ocupando las posiciones correctas para ayudarte a manejar la crisis? ¿Estás preparado para tomar decisiones de forma rápida y asertiva? Ya sea por un brote viral que está cerrando fronteras e impactando las cadenas de suministros, o por una recesión económica, el desafío y las soluciones son realmente las mismas.

Obviamente no soy médico pero puedo decirles que la prescripción para una respuesta eficaz ante el Covid – 19, es idéntica a lo que deben hacer las organizaciones para prepararse frente a una recesión: planificar las contingencias con mucha antelación a la crisis real, comunicar de forma clara y concisa qué están haciendo los líderes al respecto y mostrar cómo los equipos se verán afectados

Tome estas buenas prácticas de liderazgo y conversemos una vez que el virus haya sido controlado.

El futuro del aprendizaje: conectar personas con trabajos que necesiten personas

27 Jan 2020

Por Ranjit de Sousa

Fue una de esas historias que puso en escena el estado actual del mercado laboral.

El New York Times recientemente escribió sobre una mujer que había estado buscando trabajo a tiempo completo desde que fue despedida de su rol como gerente de producción en una agencia de publicidad, en marzo de 2016.

En tres años había solicitado más de 500 empleos diferentes.

Mientras buscaba el escurridizo trabajo a tiempo completo, había utilizado parte de su tiempo en tomar un curso de gestión de proyectos en una universidad, pero, pese a ello, en los últimos tres años solo se había topado con contratos a plazo fijo.

Me pareció llamativo que alguien con una sólida experiencia laboral y que había hecho intentos legítimos por mejorar sus habilidades, no pudiera encontrar un trabajo a tiempo completo. Esto, en una época en la que se nos dice que hay una escasez mundial de trabajadores calificados.

Sin embargo, cuando lo pensé detalladamente, me di cuenta que la escasez global de habilidades no está relacionada con la falta de trabajadores calificados. En realidad, se trata de nuestra incapacidad colectiva para conectar el aprendizaje con las oportunidades laborales emergentes. El resultado es que tenemos un desajuste que deja a las organizaciones sin los colaboradores calificados que necesitan y a los trabajadores talentosos y motivados sin oportunidades laborales significativas y sostenibles.

El punto es que los enfoques tradicionales de aprendizaje (programas obligatorios o voluntarios en un aula formal) no han demostrado ser efectivos. Mientras, los enfoques más informales, donde los estudiantes tienen el control del proceso de aprendizaje y los resultados han mostrado ser prometedores, no han logrado hacer mella en la escasez de habilidades futuras.

El problema con las formas de aprendizaje tradicionales es que carecen de un enfoque estratégico. Las empresas generalmente ofrecen a los colaboradores oportunidades para aprender cosas que les ayudarán a mejorar el trabajo que están haciendo. Raramente, al parecer, ofrecen oportunidades para que los colaboradores aprendan cosas que los ayudarán a ocupar los trabajos del futuro.

En efecto, muchas organizaciones consideran que sus fuerzas laborales son reemplazables en lugar de verlas como recursos renovables. Estas compañías aún creen que pueden contratar para cubrir sus necesidades de nuevas habilidades. Sin embargo, la realidad es que la escasez mundial de trabajadores con esas habilidades futuras hace que sea imposible salir y comprar a dichas personas en el mercado.

Para complicar más las cosas, las generaciones jóvenes exigen un enfoque completamente nuevo para aprender y recopilar información. Ellos no leen los periódicos ni ven las noticias por la noche. Tienen muchas ganas de aprender, pero no quieren sentarse en un aula. Quieren usar la tecnología como un mecanismo para el aprendizaje enfocado y con propósito.

El aprendizaje debe estar directamente conectado a trabajos reales

LHH recientemente patrocinó un almuerzo en la ciudad de Nueva York para coincidir con el World Business Forum (WBF). Nuestro orador destacado en el almuerzo fue Ian Williamson, decano de la Escuela de Negocios y Gobierno de Wellington, en la Universidad de Victoria, Nueva Zelanda, y un orador destacado en el WBF.

En su discurso de almuerzo, Williamson planteó una serie de preguntas a los líderes empresariales reunidos para ayudarlos a construir una fuerza laboral de futuro. La primera, y quizás la más importante, fue: «¿conoces las habilidades que tu organización necesitará para impulsar la innovación y la estrategia comercial?». Luego, Williamson nos contó una historia sobre el trabajo que hizo con Nestlé en Malasia y Singapur.

Después de décadas de dominar la industria de bebidas en esa zona, una empresa local emergente desarrolló productos nuevos y atractivos que erosionaron la sólida participación de mercado que tenía Nestlé en ese lugar. El problema para la multinacional era que este nuevo competidor estaba muy arraigado en la cultura local de ambos países.

Por el contrario, Nestlé basa su éxito en el marketing para comercializar su línea de productos globales, sin apelar al sabor local.

Pese a ello, en lugar de agitar la bandera blanca, Williamson señaló que Nestlé comenzó a trabajar estrechamente con las escuelas de la zona para capacitar a una nueva generación de trabajadores. El resultado fue generar una afluencia de talento joven e innovador que ayudó a la compañía a liberar una nueva gama de productos que pudieron recuperar la participación de mercado que habían perdido frente a sus competidores locales.

Para satisfacer la necesidad de habilidades futuras, las organizaciones exitosas deben buscar primero en su grupo de talento existente.

El capital humano debe ser visto como un recurso renovable, en lugar de un componente que puede eliminarse y reemplazarse en un abrir y cerrar de ojos.

BAE Systems, uno de nuestros clientes en el Reino Unido, tiene un extenso programa de redistribución del trabajo que permite a los colaboradores calificados en un área de su operación obtener capacitación para asumir trabajos en otras áreas. Como contratista de defensa, BAE ha sufrido con el ciclo de contratación y despido impulsado por los diferentes proyectos. Cuando termina un contrato los trabajadores son despedidos, incluso cuando están contratando en otra área para cumplir con una adjudicación completamente diferente.

Para evitar este ciclo, BAE Systems desarrolló un programa que ofrecía capacitación intensiva para cualquier empleado que tuviera aproximadamente el 60 por ciento de las habilidades necesarias para realizar un trabajo diferente. Desde 2008, este programa permitió a la compañía redistribuir a más de 1.300 empleados, ahorrando más de £ 20 millones en costos de indemnización y transición de carrera. Además, consiguió retener 20,000 años de experiencia en la organización.

La tecnología puede ayudar al aprendizaje pero no puede reemplazar el toque humano.

Se ha hablado mucho sobre si las personas están listas para la «Uberización» de la educación. Esa es una idea interesante, especialmente si sigues la lógica empleada por Uber.

La aplicación Uber no te transporta, de por sí, de un lugar a otro. La aplicación Uber te conecta con una persona con un automóvil que está dispuesta a transportarte de un lugar a otro por una tarifa. La tecnología conecta a las personas para lograr un objetivo valioso.

Tomemos esa misma ecuación para pensar en la educación. Ya hemos intentado utilizar la tecnología para ofrecer aprendizaje real con resultados mixtos. Sin embargo, en el futuro tendremos que emplear la tecnología como un puente para conectar a las personas que desean aprender con aquellas que pueden entregar conocimientos.

En LHH ya estamos experimentando con tecnología que facilita la conexión entre las personas y los maestros, entrenadores y mentores. Si duda esta es la clave para ayudar a los trabajadores individuales a trazar el futuro de sus carreras y encontrar las oportunidades de aprendizaje que les darán mejores oportunidades en un trabajo sostenible.

Actualmente, no estamos haciendo una buena labor en hacer coincidir a las personas que necesitan trabajos con los trabajos que requieren habilidades de futuro. Pero, con un enfoque hacia el desarrollo de mejores oportunidades de aprendizaje y un esfuerzo más decidido en la conexión de las personas con esas habilidades, nos estaremos acercando.