LHH Chile

14 Dec 2016

Tememos al desarrollo de potencial?

14 Dec 2016

Gut Check: Amas a tu negocio y a tu industria?

14 Dec 2016

Gut Check: Intoxicado por el poder?

14 Dec 2016

Gut Check: Pierdes el control cuando bebes?

14 Dec 2016

Gut Check: Tienes el coraje para liderar luego de un fracaso?

14 Dec 2016

Ceo externo: El difícil desafío de la transición

14 Dec 2016

El cultivo de las habilidades del liderazgo

14 Dec 2016

La importancia de la gestión y desarrollo del talento

14 Dec 2016

Trabajo en equipo: La importancia de la motivación

14 Dec 2016

Tendencia: Marketing experiencial y su alcance en el mercado laboral

14 Dec 2016

Pausas de café y almuerzos: Claves para un buen liderazgo

14 Dec 2016

Gut Check: Podrías liderar ante la adversidad?

Tememos al desarrollo de potencial?

Hace poco, durante un evento en Toronto, hablé con mi colega Tammy Heerman acerca delas claves para identificar y desarrollar el talento dentro de los programas de alto potencial, en el marco de una serie de conferencias de LHH Knightsbridge para líderes de RRHH. Hablamos acerca de cómo seleccionar las personas indicadas para estos programas, basándonos en las prácticas actuales de las empresas multinacionales. Luego, Tammy describió cómo diseñar un programa de desarrollo de alto potencial que se adapte mejor a los participantes y a su nivel dentro de una organización a nivel mundial.

14 Dec 2016
Hace poco, durante un evento en Toronto, hablé con mi colega Tammy Heerman acerca delas claves para identificar y desarrollar el talento dentro de los programas de alto potencial, en el marco de una serie de conferencias de LHH Knightsbridge para líderes de RRHH. Hablamos acerca de cómo seleccionar las personas indicadas para estos programas, basándonos en las prácticas actuales de las empresas multinacionales. Luego, Tammy describió cómo diseñar un programa de desarrollo de alto potencial que se adapte mejor a los participantes y a su nivel dentro de una organización a nivel mundial.

El público estaba compuesto por representantes de cada industria y en cada una de ellas se llevaban a cabo programas de desarrollo de talento. Todas tenían objetivos y actividades similares dentro de sus programas, pero, la similitud primordial es que todas emplean la misma técnica para la selección de potencial: las nominaciones (o designaciones) por parte de Gerentes o Managers. En pocas palabras: todas las empresas dependen de sus managers o niveles jerárquicos para nominar gente a sus programas de desarrollo de potencial. Sólo unas pocas empresas empleaban técnicas de Assessment (Asesoría) o algún otro método objetivo para validar y clasificar el potencial.

La triste realidad es que, luego de décadas de investigación, se comprobó que las nominaciones de gerentes no sirven para predecir el potencial futuro; no hay un correlato entre las designaciones y el progreso de las carreras o la efectividad del liderazgo.

En 1998, una investigación publicada por “Personnel Psychology”, demostró que las calificaciones que daban los gerentes indicaban que se referían más a ellos que a las personas que estaban siendo evaluadas. A este estudio le siguieron otros dos en 2000 y 2010 con los mismos resultados.

Lo que suele ocurrir es que la información que los gerentes brindan a la hora de nominar gente para estos programas, no hablan para nada del potencial, sino de quienes tienen alto rendimiento, quienes les agradan, quienes se desenvuelven correctamente, a quienes no podrían darse el lujo de perder porque tienen conocimientos especializados o institucionales, pero nada de ello tiene que ver con el potencial o el talento. Y eso no es todo: hay gerentes que nominan simplemente porque la inclusión de personal en estos programas los hace “verse mejor como líderes”.

Este enfoque crea un verdadero dilema para el desarrollo de talento. La brecha entre quienes están nominados y quienes tienen verdadero potencial se agranda. Cuando uno selecciona candidatos para los programas de desarrollo de talento empleando el sistema de nominaciones por gerentes, uno termina con:

  • Diferentes necesidades de aprendizaje, lo que dificulta la aplicación de un programa en común.
  • Compañeros dispares, lo que dificulta que apoyen su desarrollo.
  • Dificultad para recuperar la inversión en los programas de desarrollo de potencial.

Falta de diversidad dentro del programa. Aceptémoslo: la mayoría de los líderes senior suelen ser hombres caucásicos, por lo que tenderán a seleccionar, por similitud o afinidad, personas del mismo género y raza, achicando posibilidades a otros grupos étnicos.

Me fui del evento emocionada acerca de cuántas empresas están invirtiendo en el desarrollo de nuestros futuros directivos. Pero también confundida acerca de por qué no se va más allá en el uso de formas precisas y consistentes para identificar el potencial de las personas. Si las investigaciones demuestran que los gerentes no son los mejores jueces de potencial, ¿por qué seguimos pidiéndoles que seleccionen? ¿Por qué no intentamos mejores técnicas para evaluar el potencial? Creo que es porque tememos saber demasiado. Saber acerca del potencial latente implica tomar decisiones acerca del futuro de las personas. Si le quitamos esa labor de selección de potencial a los gerentes, nosotros seremos responsables del manejo de talento y de admitir que quizás, alguien fue relegado; o que quizás alguien que tiene una excelente performance no está preparado para los desafíos que se avecinan. Todo ello requiere coraje y tacto, y cuando se tiene información y conocimiento uno debe tomar decisiones difíciles.

Reflexionemos un momento: ¿Cree usted que es importante conocer y desarrollar el potencial de su gente? ¿Qué nos impide identificar en forma fehaciente a aquellos con potencial real dentro de nuestras organizaciones y qué nos frena ante su desarrollo?

Fuente: Seonaid Charlesworth, Ph.D.Vicepresidente senior de Sucesión y evaluación en LHH Knightsbridge. 

 

 

Foto: Designed by javi_indy / Freepik</a>

Proyectando el futuro de la fuerza de trabajo

16 Apr 2019

Las empresas y los trabajadores no podrían estar más de acuerdo sobre un punto: se necesita hacer más para adquirir las habilidades necesarias para enfrentar un futuro que se está transformando producto de la tecnología.

Sin embargo, a pesar de ese reconocimiento común, un nuevo informe de The Adecco Group y Boston Consulting Group, revela que ni los empleadores ni las personas están haciendo lo suficiente para prepararse para un futuro en el que muchos trabajos cambiarán y algunos desaparecerán por completo.

El informe, “Future-Proofing the Workforce: acelerando la adquisición de habilidades para igualar el ritmo del cambio”, refleja los resultados de las encuestas aplicadas a 4,700 trabajadores en nueve países, alternadas con entrevistas en profundidad realizadas a  líderes ejecutivos.

La investigación revela la preocupante brecha que existe entre lo que las empresas y los trabajadores saben que deben hacer y lo que realmente están haciendo para adquirir las nuevas habilidades necesarias para mantenerse al día con el implacable impacto de la tecnología.

«Lo que se necesita es un cambio de mentalidad», señaló Judith Wallenstein, socia principal de BCG y coautora del informe. «Necesitan adaptar un enfoque más flexible, estableciendo un camino para mejorar / adaptar las habilidades requeridas bajo circunstancias cambiantes».

El informe encontró que los trabajadores son muy conscientes del impacto de la tecnología en sus tareas y, en consecuencia, de la obligación de adquirir nuevas habilidades para satisfacer las demandas futuras de la fuerza laboral. Casi nueve de cada diez trabajadores encuestados (89%) creen que sus quehaceres cambiarán en algún momento durante sus carreras, ya que la inteligencia artificial, la automatización y la digitalización transformarán su naturaleza.

Una cuarta parte de los encuestados cree que algunos aspectos de sus trabajos cambiarán cada dos o tres años y otro 10% cree que lo hará constantemente, lo que dificultará mantenerse al día. Solo el 11% cree que sus trabajos no cambiarán en absoluto.

“En términos de hacer frente a la transformación del mundo del trabajo, la preparación y el aprendizaje permanente son esenciales”.

ALAIN DEHAZE CEO, EL GRUPO ADECCO

Como resultado, podemos observar que los trabajadores tienen hambre de adquirir nuevas habilidades: el 87% de los encuestados en los nueve países han considerado adquirir nuevas habilidades. Los trabajadores más jóvenes (de 18 a 24 años de edad), que creen que verán un cambio regular en la naturaleza de sus trabajos, son más optimistas acerca deadquirir nuevas habilidades que los trabajadores de más edad (de 45 a 64 años), que ven menos cambios futuros en sus trabajos.

Además, los empleadores parecen estar plenamente conscientes del desafío que enfrentan al volver a capacitar a los empleados para cumplir con las demandas futuras del trabajo. Sin embargo, no siempre están ofreciendo las oportunidades necesarias para lograr sus aspiraciones de mejora / calificación.

Los encuestados creyeron de forma abrumadora ser los principales responsables de adquirir nuevas habilidades; casi dos tercios (62%) reconocieron que deben trazar su propio curso de habilidades futuras. Sin embargo, al mismo tiempo, los trabajadores continúan mirando a sus empleadores para crear las oportunidades de re-capacitación. Casi seis de cada 10 encuestados creen que los empleadores deberían ser responsables de desarrollar oportunidades de capacitación, mientras que el 46% cree que sus empleadores deberían proporcionar la capacitación.

Esos resultados muestran sin duda que los empleadores tienen un papel que desempeñar para ayudar a sus empleados a lograr sus necesidades de mejora / calificación.

«En términos de hacer frente a la transformación del mundo del trabajo, la preparación y el aprendizaje a lo largo de toda la vida son esenciales», dijo Alain Dehaze, CEO de The Adecco Group. «El informe subraya la importancia de que las empresas, los individuos y los formuladores de políticas se unan para enfocarse más en la empleabilidad y el aprendizaje de por vida».

El Puente del Empleo: Diseñando la Planificación de la Fuerza Laboral para una época de cambios sin precedentes

16 Nov 2020

Arne Hellmuth, Managing Director, Transformation Solutions, LHH

Es uno de los desafíos de planificación de la fuerza de trabajo más extraños y convincentes que he presenciado en el mercado laboral mundial: millones de trabajadores desplazados a causa de la pandemia del COVID -19, mientras, en simultáneo, se están creando millones de empleos nuevos y emergentes.

Las aerolíneas han sido castigadas pero los minoristas que están operando online están luchando para mantenerse al día con el aumento sin precedentes que están teniendo de los pedidos en este formato. Hoteles, restaurantes y bares se encuentran paralizados, pero la fabricación de una amplia gama de productos, como los equipos de protección personal y desinfectantes de manos, se ha disparado. Los empleos en el turismo se han evaporado en gran medida, pero el trabajo en áreas como la seguridad y la atención de salud están creciendo a un ritmo constante.

En este contexto, la pregunta que me seguía haciendo es si la industria del capital humano, las empresas y los expertos a los que recurren los empleadores en tiempos de cambio y crisis, están haciendo lo suficiente para llegar a las soluciones innovadoras necesarias para abordar este fenómeno laboral sin precedentes. Una cosa es segura: nuestras soluciones tradicionales pueden no ser suficientes.

Opciones como la transición profesional siempre van a ser un elemento crítico en el flujo de trabajadores. Incluso ahora, mientras los países avanzan hacia la reapertura segura y las empresas evolucionan sus modelos de negocio en respuesta a la crisis del COVID-19, la transición profesional  está lista para desempeñar un papel vital en la forma en que una organización puede apoyar a los trabajadores desplazados protegiendo la marca del empleador. Pero las condiciones únicas del mercado laboral de hoy exigen que desarrollemos formas más significativas de ayudar a los trabajadores y organizaciones a transitar esta crisis.

En LHH, vimos una oportunidad intrigante de explorar nuevas formas de construir un camino seguro y ordenado entre las empresas que necesitan eliminar temporalmente a los trabajadores y las organizaciones que necesitan contratar urgentemente. Lo único que sabíamos con seguridad al comienzo de nuestro proyecto, era que los intentos iniciales de igualar la oferta de mano de obra con la demanda se habían cumplido con resultados mixtos.

En marzo, CVS Health Corp., una de las empresas de farmacia y atención médica más grandes del mundo, anunció que necesitaba contratar a 50.000 nuevos empleados para ayudar a satisfacer el aumento en sus volúmenes de ventas creados en parte por la pandemia. Para obtener estas contrataciones, CVS se puso en contacto con empresas como Gap Inc., Delta Airlines y Hilton Worldwide Holdings, que se habían visto obligadas a despedir o desplazar a cientos de miles de empleados en todo el mundo. 

CVS ganó una publicidad positiva significativa por su gesto, pero no estuvo exenta de consecuencias inesperadas. Debido a la publicidad, CVS recibió más de 900.000 currículums para sus 50.000 aperturas. En una situación que requiere una respuesta ágil y acelerada, CVS creó un desafío de RR.HH. de enormes proporciones.

Lo que realmente necesitábamos para que esto sucediera era una forma de curar el movimiento de los empleados de una manera más deliberada y controlada. Lo que necesitábamos era un “Puente del Empleo”.

Conceptualmente, el Puente del Empleo sería un mecanismo que podría tomar a los trabajadores excedentes en una empresa para encontrarles empleo temporal en otra empresa, al tiempo que permitiría al empleador original conservar la capacidad de recordarlos cuando el negocio estuviera de vuelta. Es una idea bastante sencilla, pero la implementación tenía el potencial de ser bastante desafiante.

Diferentes países tienen diferentes demandas legales para reducir la fuerza de trabajo. En algunos lugares, es relativamente fácil el despido de un empleado o la reducción de su contrato, mientras en otras jurisdicciones, particularmente en Europa, los despidos y los permisos se complican con múltiples capas de protocolos jurídicos. Para hacer realidad el Puente del Empleo, tenníamos que encontrar una manera de mover a los trabajadores con todas las partes involucradas (el individuo, las empresas, los gobiernos y los sindicatos) que los podrían apoyar.

Parte de nuestra solución se encontró en Modis, un proveedor global de personal de TI, ingeniería, ciencias de la vida y soluciones, que opera dentro del Grupo Adecco. Trabajando juntos, ideamos un mecanismo para permitir que las empresas originarias con un exceso de oferta de trabajadores “presten” a su gente a Modis, suspendiendo efectivamente la relación contractual pero no cancelándola de manera definitiva. Modis contrataría a estos empleados para otras empresas que necesitaban expandir sus fuerzas de trabajo.

Es una solución sencilla y elegante donde todas las partes se benefician. Y ha marchado de buena forma desde lo teórico a la realidad. LHH y Modis acaban de completar un proyecto piloto con dos grandes empresas europeas que eventualmente conducirá a la migración de 6.000 empleados a través del Puente del Empleo. 

¿Cómo ha ido esto tan rápido de la teoría a la realidad? Un sencillo examen a los términos del Puente del Empleo muestra que las ventajas para los individuos y la empresa originaria son numerosas. 

En primer lugar, los empleadores pueden reducir su nómina sin tener que cubrir los costos adicionales de separación. Cuando muchas empresas han visto descensos drásticos y precipitados en los ingresos operativos, es fundamental encontrar la manera más rentable de reducir el número de empleados que proteja a los trabajadores y proteja a las empresas de la vulnerabilidad.

El Puente del Empleo también ofrece a los empleadores originarios el derecho de retirar a sus trabajadores cuando las empresas comiencen a volver a la normalidad. La retención de talento clave es una gran ventaja que da a las empresas afectadas por la pandemia la mejor oportunidad de volver a funcionar con normalidad, de la forma más rápida y rentable posible.

Los empleados individuales también pueden cosechar múltiples beneficios del Puente del Empleo. 

En última instancia, los trabajadores tienen la oportunidad de adquirir nuevas experiencias y habilidades trabajando en otra organización. Y bajo los términos del acuerdo con la empresa de destino, se garantiza que los empleados obtendrán salarios y beneficios comparables.

La pandemia COVID-19 ha transformado, en muchos sentidos, algunas de las suposiciones que hemos hecho sobre la planificación de la fuerza de trabajo en medio de una recesión económica. La industria del capital humano simplemente no puede ofrecer únicamente soluciones tradicionales cuando se enfrenta a desafíos no tradicionales. 

El Puente del Empleo es nuestra nueva solución para este desafío sin precedentes.

Vivir tu mejor vida: 4 lecciones clave para avanzar en tu carrera

16 Nov 2020

Después de tres años lejos del mundo corporativo, Shanthi Flynn sabía que estaba lista para dar un paso adelante en su carrera.

Como ex alta ejecutiva de algunas de las empresas más grandes e icónicas del mundo, incluyendo Ford Motor Co., The Boots Company y A.S. Watson Group, Flynn había tomado tres años de distancia para centrarse en su familia. No estaba claro cuándo o incluso si volvería al mundo corporativo.

Y entonces un día pronunció siete palabras que finalmente servirían como punto de inflexión en la evolución de su carrera profesional.  

“Mi hija mayor, que tenía tres años en ese momento, seguía mordiendo a su hermana menor en la cara”, recordó Flynn recientemente en un evento de la serie LHH Conversations. “Me encontré diciendo repetidamente: ‘Deja de morder a tu hermana en la cara’. No es algo que alguna vez pensé que estaría diciendo.

El deseo de regresar al mundo corporativo se estaba volviendo bastante fuerte. Sin embargo, Flynn admitió que no estaba claro que pudiera regresar a un trabajo de alto nivel en una gran corporación, algo que ella todavía quería. “Cuando tomé mi carrera, puse a prueba mi propuesta de valor”, dijo.

“Pensé: ‘Ahora tengo tres hijos, es difícil volver a un mundo separado de ellos’. Yo había sido utilizada para tomar decisiones rápidas y yo estaba segura. Estar fuera del juego durante tres años creó dudas en mi capacidad de regresar. Mi confianza tuvo una abolladura por primera vez en mi carrera”.

Inesperadamente, un cazatalentos la contactó para hablarle sobre un trabajo de alto nivel con Walmart Asia y en cuestión de meses volvió a su carrera una vez más. “Soy una firme creyente de que si tomas las decisiones correctas, eres competente en lo que haces y puedes contar tu historia de una manera convincente, entonces no importará si te tomas tiempo para hacer cosas diferentes”.

Flynn trabajaría cinco años para Walmart antes de salir por su cuenta como consultora de liderazgo estratégico. A principios de 2016, aceptó el cargo de directora de recursos humanos del Grupo Adecco en Zúrich. Hace dos años, volvió a su propia práctica de consultoría, con un enfoque en hablar y asesorar a ejecutivos y consejos, aprovechando su amplia experiencia en RR.HH., así como su liderazgo empresarial.

A través de su variada carrera de tres décadas como ejecutiva de RR.HH. y líder empresarial, Flynn indicó que aprendió muchas lecciones importantes sobre cómo manejar una carrera, cómo prosperar como mujer en lo que todavía es en gran parte el mundo de los negocios de un hombre y, por último, pero no menos importante, cómo una red bien estructurada es el mejor salvavidas en los puntos clave de una inflexión profesional.  

Cómo las mujeres pueden prosperar sin ceder a la tentación de ‘actuar más como un hombre’

Flynn comenzó su carrera en la planta de Ford Motor Company en Dagenham, un suburbio del este de Londres y un monumento seminal en la historia del derecho laboral del Reino Unido. Fue allí, en 1968, que 187 empleadas de Ford abandonaron el trabajo durante tres semanas. La huelga fue un catalizador de la Ley de Igualdad Salarial de 1970 que intentó prohibir el trato inequitativo entre hombres y mujeres trabajadores.

“Mi elección de unirme a Ford Motor Company en el Reino Unido fue probablemente mi opción más fundamental”, dijo Flynn. “Pasé casi 10 años allí; mis primeros tres años fueron en una planta de automóviles donde probablemente había unas 30 mujeres y unos 10.000 hombres. Así que, como pueden imaginar, era un entorno bastante dominado por los hombres”.

Aunque el ambiente era generalmente duro para las mujeres que trabajaban allí, Ford era una “empresa verdaderamente global que invirtió fuertemente en su gente”. Flynn fue capaz de moverse muy rápidamente a través de varios trabajos, que no sólo construyeron su currículum, sino que “me ayudaron a construir mi confianza”.

Las lecciones adquiridas de ser una de las pocas mujeres en una empresa dominada por hombres todavía resuenan hoy en día. “Como mujer, puedes ser dura y decisiva”, dijo. “Esos no son atributos masculinos. Sólo tienes que ser tú mismo. Si intentas copiar a todos los hombres de la habitación, no traes nada diferente a la mesa”.

Si aprendes algo en tu carrera, aprende a tomar las oportunidades

Flynn dijo que incluso con todos los mejores planes, nadie puede predecir completamente el curso de su carrera. Especialmente hoy en día, cuando tan pocas personas pasan toda su vida laboral con una organización. El truco para aquellas personas que quieren salir adelante es enfocarse intensamente en qué tipo de trabajo quieren tener, y luego buscar esas oportunidades para realizar ese sueño.

Eso significará utilizar una interpretación amplia de la “oportunidad”. No te dejes llevar por obtener un título en particular, o en la idea de que cada movimiento que hagas debe ser hacia arriba. Trate de evaluar el potencial en cada oportunidad, no importa lo improbable que pueda parecer en ese momento.

“Si quieres ser el CEO de una compañía Fortune 100, entonces tu trayectoria profesional debe ser mucho más deliberada”, dijo Flynn. “Necesitas saber todos los pasos que tienes que dar en ese viaje. Busca esos momentos oportunistas que te permiten tomar una decisión diferente o tomar un curso diferente”.

No importa a dónde vayas o lo que hagas, sigue construyendo tu red

Cuando Flynn fue por primera vez a Hong Kong en 2002 —siguió a su esposo que había recibido un puesto de profesor— admitió tener una enorme brecha en su red profesional. De vuelta en el Reino Unido, Flynn contó que había desarrollado una extensa red de contactos de alto nivel que buscaban y ofrecían apoyo.

En Hong Kong, sin embargo, era como empezar de nuevo. “No tenía absolutamente ninguna red en Hong Kong”, dijo. “Así que fui a un cazatalentos y le dije: ‘No estoy buscando trabajo, pero me gustaría saber quiénes son los mejores networkers de Hong Kong en mi espacio. En última instancia, el headhunter me ayudó a conectarme a una red con casi 200 personas”.

Después de desarrollar una nueva red, Flynn recalcó que se deben aplicar las mejores prácticas para permitirle sacar el máximo provecho a las personas que estaba conociendo. La parte superior de esa lista no se basaba únicamente en las conexiones realizadas a través de las redes sociales. 

“LinkedIn es una bendición y una maldición”, dijo. “Con las redes sociales, a veces puedes estar en contacto con personas y no estar realmente en contacto con las personas. Tienes que conocer gente y tener una conversación tangible para desarrollar una conexión de red. Ir a tomar un café o tratar de tener un teléfono o videollamada, para construir presencia”.

Después de construir presencia, es importante recordar también ser deliberado en lo que desea de su red. “Antes de llegar a tu red, hay que tener una idea de lo que quieres de ellos en términos de asesoramiento o incluso patrocinio. ‘Me gustaría trabajar para la empresa para la que trabajas´, ¿cómo hago eso? Debes tener algunas preguntas que necesitas responder”.

El mejor consejo que he recibido

Flynn señaló que una de las mejores partes del cultivo de una sólida red profesional es que usted esté expuesto a algunos consejos verdaderamente sabios. De todas las cosas que se le han dicho a lo largo de los años, Flynn dijo que el consejo de ser “valiente “, destaca.

“A veces, la gente piensa demasiado en las cosas. Tienes que pensar cuidadosamente en tus decisiones profesionales, pero siempre hay un elemento de salto, donde no puedes saberlo todo, no puedes reunir todos los hechos”.

Ahora que ha pasado de un papel operativo a un rol de asesoramiento y consultoría, Flynn dijo que todavía trata de practicar un enfoque audaz y valiente para su vida y carrera. Nunca dejará de aprender nuevas habilidades o desafiarse a sí misma. Su enfoque, como siempre, es ayudar a los demás a crecer.

“No creo que cambie nada sobre mi carrera”, dijo. “Muy rara vez miro hacia atrás. Aprende del pasado y siempre mira hacia adelante”.

¿La batería de resiliencia de su empresa se encuentra vacía? 5 pasos para recargarla

16 Nov 2020

Cara Danielson,  SVP, Leadership Development Programs, LHH

De todas las cosas que hemos aprendido durante la pandemia global del COVID-19, una de las lecciones más difíciles podría ser que estamos luchando contra más de una pandemia. Junto con el virus, el mundo está sufriendo una profunda escasez de su resiliencia colectiva.

Junto con las infecciones del nuevo coronavirus, el mundo está sufriendo a través de una pandemia de agotamiento emocional y psicológico que está produciendo problemas generalizados de salud física y mental, hasta un aumento  del suicidio. Lo más alarmante es el hecho de que muchas de las personas que creemos que son las más resistentes a este tipo de estrés son las personas que más sufren.

Los médicos y las enfermeras en particular están luchando para soportar el estrés implacable de la pandemia. En septiembre, una encuesta  realizada a miles de profesionales de la salud en 60 países encontró que más de la mitad reportaron un agotamiento emocional sustancial al tratar con la pandemia COVID-19. Resultados como ese llevaron a la Organización Mundial de la Salud a emitir una  directiva en la que se advirtió a las autoridades sanitarias que vigilaran de cerca la salud mental de los trabajadores sanitarios, en particular cuando el COVID-19 puede aumentar la caída.

En un nivel, es fácil entender cómo y por qué los profesionales de la salud estarían entre los más afectados. Literalmente sirven como una delgada línea blanca que está tratando de contener la propagación del COVID-19. Pero de nuevo, también han recibido una educación y un entrenamiento significativos, todos orientados a hacer que sean “superhéroes” de la resiliencia. 

La pandemia mundial del agotamiento emocional entre los trabajadores sanitarios está ayudando a revelar un importante concepto erróneo sobre la resiliencia: no es, ni siquiera en las personas más firmes, un recurso infinito.

La resiliencia es una de las cualidades más deseadas en los negocios hoy en día

En el mundo de los negocios, la resiliencia es una cualidad muy deseada tanto para los líderes como para las personas que dirigen. Tiende a funcionar como una etiqueta catch-all que describe a los trabajadores que son ingeniosos y capaces de recuperarse rápidamente de eventos estresantes.

La resiliencia se considera una cualidad clave en el liderazgo porque está estrechamente asociada con conceptos como la Inteligencia Emocional y el Pensamiento Ágil. Ambas filosofías básicas de liderazgo dependen de individuos que son independientes, decisivos y capaces de predicar con el ejemplo. Estas son las cualidades que definen la resiliencia en un contexto empresarial.

Sin embargo, a medida que los expertos en desarrollo de liderazgo han estudiado la resiliencia en un contexto empresarial, se dieron cuenta de que se manifiesta de varias otras maneras que tal vez son más sutiles. Cualidades como la franqueza, el ingenio, la humildad y la empatía, todas estrechamente asociadas con el equilibrio y el pensamiento ágil, ahora se consideran cualidades fundamentales del líder resiliente.

Sin embargo, en todas esas discusiones, hay poca discusión sobre las fuerzas que realmente erosionan la resiliencia. 

La batería de resiliencia

La mayoría de las organizaciones, cuando consideran la resiliencia de sus líderes o mano de obra, tienden a hacerse las mismas preguntas sobre acciones: quién la tiene y cómo pueden obtener más de ella. Además, quieren saber si pueden capacitar a su gente para que sea más resiliente, o si es una cualidad que debe ser reclutada en una organización desde un grupo de talentos externo.

Pocas organizaciones, sin embargo, consideran cuestiones como la cultura y el entorno laboral en sus deliberaciones sobre la resiliencia. El hecho que a menudo es pasado por alto, es que los lugares de trabajo tóxicos, con liderazgos tóxicos pueden erosionar la resiliencia, incluso en las personas más fuertes y capaces.

La resiliencia es como una batería. Para mantener una carga completa, debe mantenerse correctamente y recargarse periódicamente. Utilice la batería de resiliencia demasiado tiempo en un entorno que es duro e inoportuno, y eventualmente se agotará y perderá energía. La resiliencia se puede recargar a través de prácticas de desarrollo, descanso y bienestar.

Un buen ejemplo de esto se puede encontrar en nuestro ejemplo de los trabajadores de la salud. Sería fácil atribuir a la pandemia actual la disminución de la salud mental y física en ellos. En realidad, el bienestar emocional y mental de los trabajadores sanitarios ha sido una preocupación durante muchos, muchos años. 

En enero, el National Physician Burnout & Suicide Report para 2020, un proyecto anual del sitio de información de atención médica global Medscape, encontró que el 42 por ciento de los médicos encuestados en los Estados Unidos se sentían en burnout por “largas horas, una carga de trabajo abrumadora y una falta de apoyo” de sus empleadores. La encuesta, una instantánea de la profesión médica estadounidense antes de COVID-19, también descubrió que una cuarta parte de los encuestados tenía pensamientos suicidas. El informe señaló que investigaciones previas han demostrado que entre 300 y 400 médicos estadounidenses se suicidan cada año.

Aunque la resiliencia de los profesionales de la salud es particularmente vulnerable a la erosión de las condiciones de trabajo estresantes, la misma dinámica se puede ver en casi todos los lugares de trabajo, independientemente de la industria, sector o profesión. Para las organizaciones que desean mejorar o mantener la resiliencia de sus empleados, es esencial realizar un diagnóstico completo e introducir medidas correctivas tan pronto como sea posible. 

Los signos de alerta temprana de la erosión de la resiliencia y qué hacer al respecto

El primer paso es determinar si su organización tiene una batería débil de resiliencia. La buena noticia es que la mayoría de las evaluaciones psicométricas existentes pueden proporcionar una instantánea relativamente precisa de la resiliencia individual y organizativa. Estas evaluaciones se pueden aplicar en una variedad de momentos de carrera fundamentales: incorporación, promociones y oportunidades de liderazgo, asignaciones de expatriados y asignación prioritaria de proyectos. 

Sin embargo, de manera más continua, hay una serie de cosas que las organizaciones deben buscar y abordar de manera urgente para recargar las baterías de resiliencia de sus empleados:

1.Obtener feedback. En pocas palabras, no sabrás si hay un problema si no le preguntas a la gente cómo están aguantando. Las encuestas de participación pueden ser un importante sistema de alerta temprana para un déficit de resiliencia. Sin embargo, hay otros instrumentos psicométricos, como la  Escala de Resiliencia Connor-Davidson, que pueden medir específicamente la resiliencia individual de un grupo de empleados.

2.Mantenga una estrecha vigilancia de los signos de advertencia de resistencia decreciente. Los lugares de trabajo psicológicamente inseguros son casi invariablemente escenario de altos niveles de dimisiones, ausentismo y licencia por enfermedad. Estas métricas, tomadas en conjunto, proporcionan evidencia inequívoca de que las condiciones de trabajo básicas están agotando la resiliencia de su gente.

3.Esté atento a los empleados que se empujan demasiado duro. ¿Su gente aplaza constantemente su TDF o responde correos electrónicos de trabajo durante el tiempo libre en noches, fines de semana y días festivos legales? Estos son signos reveladores de los empleados que eventualmente agotarán sus baterías de resiliencia. Nadie, ni siquiera los mejores intérpretes más duros, puede ignorar el equilibrio entre la vida laboral y personal y seguir siendo resiliente.

4.Promover un lugar de trabajo psicológicamente seguro y saludable. Incluso las personas más resilientes eventualmente perderán su capacidad de adaptarse, perseverar y recuperarse si su lugar de trabajo se caracteriza por una mala comunicación, conflictos internos, políticas de oficina desenfrenadas, liderazgo deficiente y ausencia de equilibrio entre la vida laboral y familiar.

5.Preste especial atención al liderazgo. Las encuestas de compromiso muestran que la razón principal por la que las personas abandonan las organizaciones es para escapar del liderazgo malo o tóxico. Debe aplicar una lente enfocada y explícita a la calidad del liderazgo en su organización para asegurarse de que sus líderes no están sometiendo a los empleados a negligencia, demandas de trabajo irrazonables, acoso sexual y abuso emocional.

Es importante tener en cuenta que una transfusión de nuevos empleados o líderes no puede, por sí sola, mejorar la resiliencia de una organización con un ambiente particularmente tóxico. Incluso los nuevos empleados y líderes más seguros y capaces, eventualmente drenan sus baterías de resiliencia cuando se enfrentan a un lugar de trabajo poco amigable. 

Las organizaciones pueden tomar medidas para ayudar a desarrollar y mantener las habilidades de resiliencia tomando el tiempo para evaluar la cultura, los líderes y las personas. Una vez identificados los eslabones débiles, será esencial proporcionar herramientas prácticas para aumentar la resiliencia en quienes puedan necesitarla y restaurar la resiliencia en aquellos que pueden haber agotado sus baterías en los primeros días de la pandemia.