VINCE MOLINARO, PH.D.

Mientras viajo por el mundo y hablo con líderes de organizaciones de todos los tamaños y tipos, hay una pregunta que ha desafiado todos mis esfuerzos por encontrar una respuesta fácil y clara:

Con todo el tiempo, esfuerzo y dinero que las organizaciones gastan para mejorar a sus líderes. Rendimiento de, ¿por qué no hemos progresado más?

No es que no haya intentado responder esa pregunta.

Mi primer intento fue analizar el tema de la responsabilidad del liderazgo. En otras palabras, ¿estaban satisfechas las organizaciones en la forma en que sus líderes estaban intensificando? Los resultados de una encuesta global revelaron una brecha de responsabilidad de liderazgo.

Luego exploramos la brecha aún más con investigaciones adicionales que descubrieron qué es exactamente lo que hace que los líderes sean inexplicables y mediocres. Identificamos varias características de los líderes verdaderamente mediocres, incluida la voluntad de culpar a los demás, el egoísmo crónico, la ineptitud, la falta de iniciativa y la capacidad general de un comportamiento malo e incivilizado. 

Pero había más cosas pasando. Tenía que haber un ingrediente faltante. ¿Pero cuál?

Resultó ser algo que sospeché todo el tiempo: cultura de liderazgo.

Si la cultura de liderazgo de una organización no es fuerte en una empresa, no importará cuán fuertes sean los líderes a nivel individual. Si la cultura no apoya y alienta a los líderes a liderar de manera efectiva, entonces todos sufren. Y por difícil que sea de creer, demasiadas organizaciones envían a sus líderes a programas de desarrollo para aprender habilidades y comportamientos que simplemente no son respaldados por la cultura organizacional más amplia.

Para comprender mejor la cultura de liderazgo, lanzamos un estudio global, llegando a los líderes desde el nivel de director / gerente intermedio hasta el C-Suite. Al final, recibimos 2.200 respuestas notables de docenas de países en cuatro continentes.

Primero, las buenas noticias: una abrumadora mayoría (96 por ciento) sintió que tener una cultura de liderazgo fuerte era muy importante para el éxito de sus organizaciones. Esto es significativo porque significa que la mayoría de las empresas entienden que la cultura es la clave para un mejor desempeño de liderazgo.

Sin embargo, solo el 33 por ciento de los encuestados confiaba muy o extremadamente en que su cultura de liderazgo era suficiente para alentar y apoyar el desempeño de liderazgo de primer nivel en el día a día. 

La brecha entre reconocer la importancia de la cultura y admitir las deficiencias en la cultura es un primer paso importante para abordar este problema. Como dice el dicho, el primer paso para resolver un problema es admitir que tienes uno. No se equivoque, tenemos un problema aquí, uno que debe abordarse antes de que las inversiones en desarrollo de liderazgo puedan comenzar a mejorar el rendimiento general.

Todavía estaba interesado en profundizar un poco más en este tema, así que decidí hacer preguntas que se centraron en una serie de cualidades claras y sin ambigüedades que la mayoría de las organizaciones esperan que posean sus líderes. Estos incluyen cosas como la capacidad de recuperación, el pensamiento estratégico, la voluntad de colaborar y la capacidad de apoyar y motivar a las personas. En mi experiencia, estas 10 cualidades son las piedras angulares de un buen liderazgo. También deben ser los pilares de una buena cultura de liderazgo.

Nuestros hallazgos fueron un poco impresionantes en su mediocridad. En promedio, la mayoría de los encuestados sintió que sus líderes simplemente estaban «bien» en la mayoría de las 10 características, lo cual es, en sí mismo, una gran preocupación en el entorno empresarial híper competitivo de hoy.

Comportamiento	Calificación promedio (0-5)
Los líderes demuestran resistencia y resolución frente a la adversidad.	3.73
Los líderes tienen clara la dirección estratégica de la organización.	3.67
Los líderes celebran el éxito y los hitos clave.	3.63
Los líderes crean entusiasmo sobre el futuro.	3.39
Los líderes se apoyan mutuamente; se apoyan mutuamente.	3.33
Los líderes comparten una aspiración común de ser grandes líderes.	3.31
Los líderes mantienen la política interna y las agendas personales al mínimo.	3.17
Los líderes lideran con un frente unido con una mentalidad de «una sola compañía».	3.11
Los líderes rompen los silos y colaboran de manera efectiva.	3.06
Los líderes se responsabilizan unos a otros llamando al comportamiento de liderazgo improductivo.	2,78

Entonces, hemos llegado a un punto en el que podemos decir que la cultura de liderazgo es importante, pocas organizaciones están haciendo bien en la construcción de una cultura de liderazgo efectiva y, como resultado, los líderes están dando un desempeño mediocre. Antes de que alguien se sienta abatido, existen soluciones, pero requerirán que las organizaciones evalúen su cultura de liderazgo para identificar áreas de mejora.

Aquí hay un cuestionario rápido que lo ayudará a determinar si su cultura de liderazgo necesita un ajuste:

1.    ¿Sus líderes dependen en gran medida del estilo de liderazgo de «comando y control», donde hay poca discusión o aportación en las decisiones importantes?

2.    ¿Les resulta difícil a sus líderes colaborar entre ellos, hasta el punto de evitar activamente todos los esfuerzos de consulta y aprendizaje mutuo?

3.    ¿Hay silos arraigados dentro de su organización que significan que los líderes simplemente no saben lo que están haciendo sus pares en otras áreas de la misma empresa?

4.    ¿Sus líderes tienden a trabajar con propósitos cruzados y se resisten a cualquier sugerencia de que se apoyan mutuamente?

5.    ¿Hay falta de claridad entre los líderes en torno a la estrategia comercial general de la compañía?

6.    ¿Existe una alta tasa de rotación entre los líderes superiores?

7.    ¿Acaso sus líderes acumulan información y difunden rumores para avanzar en sus propias carreras?

8.    ¿Son complacientes sus líderes y les falta motivación?

Si respondió ‘sí’ a cualquiera de las ocho preguntas anteriores, tiene que trabajar en su cultura general de liderazgo. Si respondió ‘sí’ a tres o más preguntas, entonces tiene una crisis de cultura de liderazgo en sus manos.

Para aquellos que pueden encontrarse en una «crisis en toda regla», hay esperanza. Los principios establecidos en mi libro, El Contrato de Liderazgo, sirven como antídoto contra una crisis de cultura de liderazgo. Tanto para individuos como para la organización más amplia.

El desarrollo del liderazgo continuará siendo una parte importante de una estrategia general de gestión del talento. Los líderes individuales necesitan atención individual para ayudarlos a desarrollar la memoria muscular en torno a cómo se ve y suena un buen líder, y cómo se comportan a diario.

Pero todo ese trabajo para mejorar las habilidades y comportamientos de liderazgo de un individuo se perderá si regresa a una organización que no está en la misma página. O peor, donde los líderes superiores no se suscriben a los mismos altos ideales de buen liderazgo. Debe acertar con su cultura de liderazgo para aprovechar al máximo sus inversiones en desarrollo de liderazgo.

La cultura es muy importante: debe venir antes del desarrollo de habilidades y comportamientos. Cualquier intento de separarlos solo terminará en un desastre.

Los líderes también se pueden desarrollar para ayudar a construir equipos que puedan operar de manera independiente y flexible sin la necesidad de una intervención externa regular o micro management. Si los equipos son autosuficientes, los líderes pueden tener más tiempo para centrarse en otras áreas del negocio. Pero deben estar dispuestos a empoderar a otros.

¿Cuál es el rol del líder en la construcción de equipos efectivos?

Los líderes desempeñan un rol clave en la configuración de la cultura de una organización y en la definición de sus estrategias y objetivos. También decidirán si un equipo o equipos son necesarios para completar un determinado proyecto.

Si se necesita un equipo, el rol de un líder puede incluir:

Establecer el propósito y la dirección

Diferentes investigaciones han demostrado que los equipos efectivos tienen:

• Un propósito y una dirección compartida.
• Límites definidos.
• Autoridad para gestionar los procesos de trabajo del equipo.

Al establecer el propósito de un equipo, un líder debe explicar por qué existe ese equipo. ¿Qué es lo que solo este equipo puede hacer? También pueden ser responsables de:

• Establecer los objetivos del equipo.
• Estructurar el equipo y hacer coincidir las habilidades con los objetivos.
• Definir límites (quién está en el equipo y cuáles son sus roles) y aclararlos con el equipo.
• Definir normas de comportamiento y aclararlas con el equipo.
• Responsabilizar al equipo por las normas de comportamiento.
• Crear un entorno que facilite el alto desempeño, como capacitar al equipo para gestionar sus propios procesos de trabajo.

Cuando un equipo tiene claro su propósito, sus límites y cómo funcionará día a día, los líderes pueden monitorear a los equipos para saber si hay brechas de habilidades o desafíos en torno a la alineación o la dinámica del equipo que podrían socavar el rendimiento. Incluso los equipos más exitosos pueden perder su sentido de propósito y ver caer los niveles de rendimiento. El rol del líder es identificar esto y fortalecer el propósito.

Involucrar a sus miembros

Una investigación global ha descubierto que:

• Solo el 23% de los colaboradores están comprometidos en el trabajo y se sienten conectados con su organización.
• El 59% está desinteresado y, por lo tanto, son menos productivos y corren el riesgo de la “renuncia silenciosa”.
• El 18% está «activamente desconectado», carecen de confianza en los líderes y no están interesados en ayudar a su organización a lograr sus objetivos.

Esta es una llamada de atención para las organizaciones, pero también una oportunidad para que los líderes mejoren el compromiso al brindar mayor claridad a los equipos a través de una cultura impulsada por un propósito.

Los líderes tienen un rol fundamental que desempeñar en el compromiso de los colaboradores. La investigación muestra que los equipos con líderes comprometidos se desempeñan mejor tanto a nivel individual como de equipo. Estos líderes defienden proactivamente el crecimiento y desarrollo de los colaboradores, alientan a los miembros del equipo a tomar decisiones y crean un entorno donde los equipos se sienten seguros para hablar sobre asuntos que les preocupan y aprender de sus errores. En resumen, los líderes pueden involucrar mejor a los equipos al generar confianza y seguridad.

Establecer confianza y seguridad

El trabajo híbrido y remoto puede dificultar la construcción de la confianza y la seguridad que sustentan la satisfacción, el compromiso y el alto desempeño de los colaboradores. Un entorno seguro apoya la colaboración y la comunicación efectiva, lo que genera confianza.

La confianza y la seguridad son importantes para permitir que los equipos reciban feedback de manera productiva y aprendan de los errores. Esto permite al equipo dar forma y refinar constantemente cómo funciona y opera, haciéndolo más adaptable y efectivo a largo plazo. Los líderes pueden construir seguridad al:

• Participar en conversaciones de equipo.
• Hablar públicamente sobre cuándo ellos, o el líder, han cometido errores y cómo han aprendido de esos errores.
• Apoyar a otros para que hablen y aprendan de sus errores.
• Alentar a los miembros a compartir sus pensamientos, preocupaciones y desafíos.
• Aclarar qué comportamientos son y no son aceptables dentro del equipo.

Los líderes que escuchan, comparten experiencias y feedback, promueven la discusión abierta, demuestran empatía y se posicionan como colaboradores, están en la mejor posición para establecer confianza entre el líder y el equipo, y entre los miembros del equipo.

El rol de los miembros del equipo

La responsabilidad de desarrollar un alto rendimiento no comienza y termina con el liderazgo: los miembros del equipo tienen un rol vital que desempeñar. Por ejemplo, los miembros son responsables de mirar más allá de sus roles individuales y ver al equipo y sus objetivos a través de una visión más amplia. Los miembros deben saber lo que se espera del equipo como unidad, ser responsables y ser abiertos y honestos sobre sus propios desafíos y debilidades a medida que esto desarrolla la confianza y la seguridad.

Cómo los líderes pueden empoderar a los equipos para que sean autosuficientes

Los líderes deben ser conscientes de sí mismos y reconocer sus propias limitaciones y estar dispuestos y ser capaces de empoderar a otros. Un assessment de diagnóstico puede revelar mentalidades y comportamientos que afectan negativamente la capacidad de un líder para empoderar a los equipos. El coaching puede ayudar a los líderes a adaptar el comportamiento, aumentar la seguridad y maximizar el potencial del equipo.

Elogiado por su éxito en el empoderamiento de colaboradores y equipos, un banco multinacional reconocido permite a los colaboradores tomar decisiones más rápido utilizando mejores datos y delega más decisiones a colaboradores de nivel medio. La estructura jerárquica horizontal del banco, la cultura impulsada por un propósito y la eliminación de barreras ayudan a los equipos a adaptarse y adoptar el trabajo ágil. La seguridad está integrada. Las «conversaciones honestas» regulares con los líderes senior permiten a los equipos compartir preocupaciones y expresar ideas, lo que respalda la transparencia y la confianza.

Para empoderar a los equipos para que sean autosuficientes, los líderes pueden:

Construir una cultura orientada a un propósito

Las encuestas, las conversaciones 1:1 y las sesiones de feedback sobre la cultura pueden ayudar a los líderes a comprender qué equipos necesitan para poder desempeñarse de manera efectiva a largo plazo. Las evaluaciones diagnósticas de los líderes y los equipos pueden identificar barreras culturales, hábitos y comportamientos que impiden la autosuficiencia.

Los hallazgos se pueden utilizar para estructurar un marco que se alinee con los objetivos estratégicos de la organización. El coaching individual y de equipo puede ayudar a los equipos a incorporar hábitos y comportamientos, proporcionando una mejor base para la autonomía.

Impulsar a los equipos desde el principio para potenciar la efectividad

Una vez que la metodología esté en su lugar y un equipo conozca su propósito, los líderes pueden dar un paso atrás y acordar con los equipos cómo pueden continuar construyendo confianza y seguridad; estos deben mantenerse para que un equipo sea autosuficiente.

Delegar la toma de decisiones y fomentar una cultura de “solución-primero”

Apoyar a los equipos para tomar decisiones y recomendar soluciones a cualquier obstáculo que enfrenten antes de consultar a los líderes. En lugar de proporcionar dirección directamente, los líderes pueden escuchar y mantener un diálogo abierto con los equipos, pero, en última instancia, solo hablar después de que todos los demás hayan hablado..

Apoyar la innovación sin miedo al fracaso

Reserve tiempo para que los equipos prueben y den feedback sobre nuevas plataformas y formas de trabajo habilitadas por la tecnología que podrían ayudarlos a ser más ágiles e innovadores. Si el equipo decide que una nueva herramienta puede ayudarlos a alcanzar sus objetivos de manera más eficiente, tienen los recursos para adoptarla.

Es probable que veamos más equipos autogestionados en el futuro, donde el uso efectivo de tecnologías compartidas será crucial para el éxito.

Un programa integral de desarrollo de liderazgo es fundamental para identificar a los futuros líderes, muchos de ellos ya presentes dentro de la organización, y construir una sólida red de talento. Al enfocarse en la inteligencia emocional, el liderazgo inclusivo, la adaptabilidad y las estrategias de coaching, este tipo de programas se convierte en una ventaja competitiva para atraer y retener al talento de liderazgo de la próxima generación, al mismo tiempo que impulsa el crecimiento y el éxito organizacional. A continuación, se presentan siete aspectos esenciales a considerar al diseñar e implementar un programa de desarrollo de liderazgo.

1. Comience por determinar los problemas que desea resolver y la cultura que desea crear a través del desarrollo del liderazgo.

Adapte su programa de desarrollo de liderazgo a las necesidades específicas de su negocio y a los valores de la empresa. Sin este enfoque, su programa correrá el riesgo de convertirse en un curso de liderazgo básico universal que no desarrolla las habilidades necesarias, no cumple con las expectativas y deja a los participantes insatisfechos y desconectados. Por otro lado, al establecer una cultura que priorice el desarrollo de talento diverso con sólidas habilidades de liderazgo, perpetuará un ciclo de atracción y retención de futuros líderes.

2. Identifique qué habilidades deben tener sus líderes para resolver estos problemas y cualquier brecha de habilidades dentro de su organización.

Nuevamente, no existe un enfoque universal para crear un programa de desarrollo de liderazgo, pero existen algunas habilidades de liderazgo que, al día de hoy, son más demandadas. Según un Estudio Global sobre Desarrollo de Liderazgo realizado por Harvard Business Review (HBR), dos de las tres habilidades principales que las organizaciones buscan en sus líderes para alcanzar sus objetivos comerciales son la comunicación empática y la inteligencia emocional y social. Dado que la tecnología impulsa la necesidad de que los colaboradores adquieran nuevas habilidades, los líderes deben comprender las inquietudes que estos empleados puedan sentir sobre sus roles cambiantes y asegurarles que, al capacitarse y adaptarse a estos cambios, serán esenciales para alcanzar la visión de la organización.

3. Incorpore la inclusión en su programa.

Construir un equipo de liderazgo más inclusivo es más que un objetivo final: es un punto de partida. Un mayor enfoque en la diversidad, la inclusión y la inclusión (DEI) en el liderazgo es una forma eficaz de atraer y retener al mejor talento, impulsar la creatividad y la innovación, mejorar la imagen de su empleador y crear una cultura de confianza. La próxima generación de talentos se da cuenta de la homogeneidad de los equipos de liderazgo y se preocupa por la percepción que se tiene de su empleador. Además, los equipos y las organizaciones funcionan al máximo nivel cuando las personas se sienten valoradas, tienen voz y voto en las decisiones y pueden presentarse al trabajo tal como son. Esto comienza desde arriba, por lo que es más importante que nunca integrar prácticas de diversidad e inclusión en su programa de desarrollo de liderazgo.

4. Comunique eficazmente los beneficios de su programa de desarrollo de liderazgo a sus empleados.

Según nuestra propia investigación, algunas de las barreras más comunes que enfrentan los líderes empresariales al implementar sus programas de desarrollo de liderazgo fueron la falta de interés de quienes se benefician del programa de capacitación (35%), seguida de cerca por el desconocimiento de los beneficios de la capacitación en liderazgo (33%). Esto sugiere que los empleadores deben mejorar la comunicación sobre los beneficios y la importancia del desarrollo de liderazgo. Recomendamos centrar sus comunicaciones en cómo el desarrollo de liderazgo ayudará a los colaboradores no solo en el futuro, sino también en sus puestos actuales. Quienes se preocupan profundamente por ser lo más eficaces posible en su rol actual a menudo serán candidatos sólidos para el liderazgo en el futuro.

5. Establezca formas de medir y recompensar el éxito de su programa.

Incorpore la evaluación y la recopilación de datos a su programa desde el principio, recopile la retroalimentación de los participantes durante todo el proceso y realice los cambios necesarios. Esto va más allá de una simple encuesta después de una sesión de capacitación (aunque estas siguen siendo valiosas); deberá monitorear el progreso y las tasas de retención de los participantes para ver si están aprovechando al máximo las habilidades recién adquiridas, o si necesita capacitarlos en nuevas habilidades o utilizar métodos diferentes. La medición y el seguimiento exhaustivos pueden resultar en un programa más efectivo y le permitirán priorizar constantemente sus esfuerzos de desarrollo y enfocar su inversión. Además, es importante integrar el reconocimiento y las recompensas en sus procesos de evaluación del desempeño. A medida que sus futuros líderes alcancen sus hitos de desarrollo, demuestre que esto es importante para su organización mediante un reconocimiento adecuado.

6. Haga que la mentoría sea parte de su programa.

A medida que los líderes de mayor edad se acercan a la edad de jubilación, muchos, por diversas razones, no están completamente preparados para dejar sus puestos. Aproveche sus años de experiencia, así como su conocimiento del sector y de la organización mientras aún estén presentes en su empresa: establezca un programa para que líderes experimentados asesoren a sus empleados de alto potencial. A medida que abordan juntos los desafíos actuales, recibir retroalimentación positiva de su mentor puede ser un gran impulso para la confianza del futuro líder. También le proporciona una valiosa fuente de preguntas y consejos, y una caja de resonancia para ideas y frustraciones.

7. Considere contratar a un proveedor externo de desarrollo de liderazgo.

Muchas empresas trabajan con proveedores externos con amplia experiencia en la adaptación de programas de desarrollo de liderazgo para otras organizaciones de su sector. Una ventaja de la capacitación externa es su imparcialidad y su rápida implementación, lo que se traduce en un retorno de la inversión más rápido. Las organizaciones que cocrean programas con proveedores externos pueden combinar su conocimiento directo de las necesidades de su negocio con la experiencia del tercero en el desarrollo de habilidades y  capacitación como especialista dedicado.

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