VINCE MOLINARO, PH.D.

Mientras viajo por el mundo y hablo con líderes de organizaciones de todos los tamaños y tipos, hay una pregunta que ha desafiado todos mis esfuerzos por encontrar una respuesta fácil y clara:

Con todo el tiempo, esfuerzo y dinero que las organizaciones gastan para mejorar a sus líderes. Rendimiento de, ¿por qué no hemos progresado más?

No es que no haya intentado responder esa pregunta.

Mi primer intento fue analizar el tema de la responsabilidad del liderazgo. En otras palabras, ¿estaban satisfechas las organizaciones en la forma en que sus líderes estaban intensificando? Los resultados de una encuesta global revelaron una brecha de responsabilidad de liderazgo.

Luego exploramos la brecha aún más con investigaciones adicionales que descubrieron qué es exactamente lo que hace que los líderes sean inexplicables y mediocres. Identificamos varias características de los líderes verdaderamente mediocres, incluida la voluntad de culpar a los demás, el egoísmo crónico, la ineptitud, la falta de iniciativa y la capacidad general de un comportamiento malo e incivilizado. 

Pero había más cosas pasando. Tenía que haber un ingrediente faltante. ¿Pero cuál?

Resultó ser algo que sospeché todo el tiempo: cultura de liderazgo.

Si la cultura de liderazgo de una organización no es fuerte en una empresa, no importará cuán fuertes sean los líderes a nivel individual. Si la cultura no apoya y alienta a los líderes a liderar de manera efectiva, entonces todos sufren. Y por difícil que sea de creer, demasiadas organizaciones envían a sus líderes a programas de desarrollo para aprender habilidades y comportamientos que simplemente no son respaldados por la cultura organizacional más amplia.

Para comprender mejor la cultura de liderazgo, lanzamos un estudio global, llegando a los líderes desde el nivel de director / gerente intermedio hasta el C-Suite. Al final, recibimos 2.200 respuestas notables de docenas de países en cuatro continentes.

Primero, las buenas noticias: una abrumadora mayoría (96 por ciento) sintió que tener una cultura de liderazgo fuerte era muy importante para el éxito de sus organizaciones. Esto es significativo porque significa que la mayoría de las empresas entienden que la cultura es la clave para un mejor desempeño de liderazgo.

Sin embargo, solo el 33 por ciento de los encuestados confiaba muy o extremadamente en que su cultura de liderazgo era suficiente para alentar y apoyar el desempeño de liderazgo de primer nivel en el día a día. 

La brecha entre reconocer la importancia de la cultura y admitir las deficiencias en la cultura es un primer paso importante para abordar este problema. Como dice el dicho, el primer paso para resolver un problema es admitir que tienes uno. No se equivoque, tenemos un problema aquí, uno que debe abordarse antes de que las inversiones en desarrollo de liderazgo puedan comenzar a mejorar el rendimiento general.

Todavía estaba interesado en profundizar un poco más en este tema, así que decidí hacer preguntas que se centraron en una serie de cualidades claras y sin ambigüedades que la mayoría de las organizaciones esperan que posean sus líderes. Estos incluyen cosas como la capacidad de recuperación, el pensamiento estratégico, la voluntad de colaborar y la capacidad de apoyar y motivar a las personas. En mi experiencia, estas 10 cualidades son las piedras angulares de un buen liderazgo. También deben ser los pilares de una buena cultura de liderazgo.

Nuestros hallazgos fueron un poco impresionantes en su mediocridad. En promedio, la mayoría de los encuestados sintió que sus líderes simplemente estaban «bien» en la mayoría de las 10 características, lo cual es, en sí mismo, una gran preocupación en el entorno empresarial híper competitivo de hoy.

Entonces, hemos llegado a un punto en el que podemos decir que la cultura de liderazgo es importante, pocas organizaciones están haciendo bien en la construcción de una cultura de liderazgo efectiva y, como resultado, los líderes están dando un desempeño mediocre. Antes de que alguien se sienta abatido, existen soluciones, pero requerirán que las organizaciones evalúen su cultura de liderazgo para identificar áreas de mejora.

Aquí hay un cuestionario rápido que lo ayudará a determinar si su cultura de liderazgo necesita un ajuste:

1.    ¿Sus líderes dependen en gran medida del estilo de liderazgo de «comando y control», donde hay poca discusión o aportación en las decisiones importantes?

2.    ¿Les resulta difícil a sus líderes colaborar entre ellos, hasta el punto de evitar activamente todos los esfuerzos de consulta y aprendizaje mutuo?

3.    ¿Hay silos arraigados dentro de su organización que significan que los líderes simplemente no saben lo que están haciendo sus pares en otras áreas de la misma empresa?

4.    ¿Sus líderes tienden a trabajar con propósitos cruzados y se resisten a cualquier sugerencia de que se apoyan mutuamente?

5.    ¿Hay falta de claridad entre los líderes en torno a la estrategia comercial general de la compañía?

6.    ¿Existe una alta tasa de rotación entre los líderes superiores?

7.    ¿Acaso sus líderes acumulan información y difunden rumores para avanzar en sus propias carreras?

8.    ¿Son complacientes sus líderes y les falta motivación?

Si respondió ‘sí’ a cualquiera de las ocho preguntas anteriores, tiene que trabajar en su cultura general de liderazgo. Si respondió ‘sí’ a tres o más preguntas, entonces tiene una crisis de cultura de liderazgo en sus manos.

Para aquellos que pueden encontrarse en una «crisis en toda regla», hay esperanza. Los principios establecidos en mi libro, El Contrato de Liderazgo, sirven como antídoto contra una crisis de cultura de liderazgo. Tanto para individuos como para la organización más amplia.

El desarrollo del liderazgo continuará siendo una parte importante de una estrategia general de gestión del talento. Los líderes individuales necesitan atención individual para ayudarlos a desarrollar la memoria muscular en torno a cómo se ve y suena un buen líder, y cómo se comportan a diario.

Pero todo ese trabajo para mejorar las habilidades y comportamientos de liderazgo de un individuo se perderá si regresa a una organización que no está en la misma página. O peor, donde los líderes superiores no se suscriben a los mismos altos ideales de buen liderazgo. Debe acertar con su cultura de liderazgo para aprovechar al máximo sus inversiones en desarrollo de liderazgo.

La cultura es muy importante: debe venir antes del desarrollo de habilidades y comportamientos. Cualquier intento de separarlos solo terminará en un desastre.

En toda organización, grande o pequeña, la comunicación interna marca la diferencia entre un equipo que simplemente cumple y uno que realmente se compromete. Cuando las personas comprenden hacia dónde va la empresa, por qué su trabajo importa y cómo contribuyen al propósito común, la energía cambia. Deja de ser una suma de esfuerzos individuales para convertirse en una fuerza colectiva.

La comunicación interna no apuesta solo por enviar correos, boletines o mensajes por Teams. Es una estrategia viva que conecta a las personas con la misión, la visión y los valores de la organización. Cuando se gestiona bien, se convierte en un acelerador de resultados y cultura.

Por qué la comunicación interna es fundamental para el éxito organizacional

Toda estrategia empresarial necesita tres cosas para funcionar: claridad, coherencia y conexión. En ese entorno, la comunicación interna es el canal que une las tres piezas.

Sin una comunicación fluida, los equipos operan a ciegas. Las decisiones se malinterpretan, los rumores sustituyen a la información y la motivación se diluye. En cambio, cuando la organización comunica con transparencia y escucha activamente, las personas sienten que forman parte del proyecto.

Una buena comunicación interna:

• Fomenta el sentido de pertenencia
• Mejora la coordinación entre departamentos
• Reduce conflictos y malentendidos
• Potencia la confianza y la transparencia
• Multiplica la productividad y el compromiso

Cuando la gente se siente informada, valorada y conectada, aparece el “efecto alineación”: todos entienden el rumbo y ponen su talento al servicio de los mismos objetivos.

Cómo alinear personas y estrategia con la comunicación interna

Para alcanzar el mayor nivel de eficacia, es fundamental que las personas y la estrategia de la organización estén alineadas. Para lograrlo:

Empieza por escuchar antes de comunicar

El primer paso para mejorar la comunicación interna no es hablar más, sino escuchar mejor. Muchas empresas comunican en una sola dirección, desde la dirección hacia abajo. Pero los empleados también tienen mucho que decir.

Encuestas internas, focus groups o buzones de sugerencias digitales son herramientas valiosas para entender qué preocupa al equipo y cómo perciben la cultura organizacional. Cuando las personas sienten que se les escucha, se abren, confían y participan más activamente en los procesos de cambio.

Define una narrativa coherente

La narrativa de la empresa es el hilo conductor de toda la comunicación interna. Debe responder a preguntas simples pero poderosas: ¿quiénes somos?, ¿a dónde vamos?, ¿por qué lo hacemos?, ¿qué rol juega cada persona en ese camino?

Cuando esa historia se transmite con claridad y coherencia, cada mensaje, desde un comunicado interno hasta una reunión semanal, refuerza el propósito común. De esta manera, se genera sentido y alineación.

Evita los discursos abstractos o excesivamente corporativos. Las personas no se inspiran con frases vacías, sino con ejemplos concretos y metas alcanzables.

Crea canales bidireccionales y dinámicos

Ya no basta con el clásico correo interno o la intranet estática. Hoy los equipos necesitan espacios vivos y participativos. Plataformas colaborativas, grupos en Slack, newsletters con contenido útil o vídeos breves del CEO pueden marcar la diferencia.

Pero más importante que el canal es la interacción. La comunicación interna debe ser una conversación continua, no un monólogo institucional. Cuanta más bidireccionalidad haya, mayor será el sentido de comunidad.

Empodera a los líderes intermedios

Los mandos medios son el eslabón entre la dirección y el resto de la organización. Si ellos no comprenden o no creen en la estrategia, es imposible que el mensaje llegue con fuerza.

Formarlos en habilidades comunicativas, empatía y liderazgo es esencial. Cuando un líder sabe comunicar, su equipo confía, se compromete y se alinea sin esfuerzo.

Recuerda: las personas no siguen solo estrategias, siguen a líderes que las inspiran y las mantienen informadas.

Herramientas y recursos para fortalecer la comunicación interna

La tecnología ha democratizado la comunicación interna. Hoy cualquier empresa, incluso con pocos recursos, puede implementar soluciones efectivas.

Algunas ideas prácticas:

• Crear un canal de noticias interno que resuma los logros semanales
• Implementar una app móvil donde todos puedan compartir novedades
• Utilizar vídeos breves para explicar decisiones estratégicas o reconocer logros
• Apostar por formatos ágiles: podcasts internos, memes corporativos o historias cortas que humanicen la comunicación

El objetivo no es saturar de información, sino generar conexión. A veces, una historia bien contada o una conversación abierta valen más que diez correos masivos.

Cultura, propósito y comunicación interna: el triángulo perfecto

Toda organización tiene una cultura, pero no siempre está alineada con su estrategia. La comunicación interna es la herramienta que une ambos mundos.

Cuando se comunica el propósito de forma auténtica, se refuerzan los valores y comportamientos que la organización necesita para alcanzar sus metas. Por eso, los mensajes deben reflejar no solo lo que la empresa quiere lograr, sino cómo quiere lograrlo.

Un ejemplo claro: si tu propósito es la sostenibilidad, esa visión debe respirarse en cada mensaje, en cada proyecto, en cada acción interna. Así la comunicación deja de ser informativa para convertirse en transformadora.

Medir para mejorar: el valor de los indicadores en la comunicación interna

Como cualquier estrategia, la comunicación interna debe medirse. No basta con “creer” que está funcionando.

Algunos indicadores útiles son:

• Nivel de participación en canales internos
• Engagement con publicaciones o newsletters
• Resultados de encuestas de clima laboral
• Número de iniciativas colaborativas generadas desde los equipos

Analizar estos datos permite ajustar la estrategia, identificar brechas de información y reforzar los mensajes que mejor conectan con las personas.

El futuro de la comunicación interna

Vivimos una era de hiperconectividad y cambios constantes. Las organizaciones que triunfan son las que comunican con humanidad, agilidad y propósito.

La comunicación interna del futuro será cada vez más visual, interactiva y emocional. No se tratará solo de informar, sino de inspirar. De generar experiencias, no solo mensajes.

Las organizaciones que comprendan esto construirán culturas más resilientes, equipos más motivados y estrategias más sostenibles.

La comunicación interna es, en definitiva, el corazón que bombea energía, claridad y propósito dentro de la organización. No es un lujo ni una tarea secundaria: es la base sobre la que se construye el compromiso y el éxito colectivo. Cuando las personas y la estrategia laten al mismo ritmo, todo fluye.

Las nuevas metodologías ágiles han traído consigo modernas fórmulas de trabajo basadas en la consecución de objetivos. Para ello, las organizaciones avanzadas, han instaurado una forma de desempeño más acorde con esta táctica. La productividad está basada en los equipos de trabajo. El éxito de la empresa está en dar el mando a aquella persona que reúna las características de un buen líder de equipo.

La nueva metodología de trabajo

La digitalización de las empresas y la implementación de nuevas tecnologías han permitido remodelar los procesos de trabajo. De este modo, tareas difíciles o tediosas, que antes eran realizadas por humanos, ahora son llevadas a cabo por dispositivos, apps y software.

Al mismo tiempo, este modelo productivo ha descubierto que resulta más efectivo descentralizar las tareas y distribuirlas entre equipos de trabajo. Estos grupos, bajo la dirección de un buen líder, fijan su éxito laboral gracias a la consecución de metas preestablecidas.

El éxito de este planteamiento ha reforzado la necesidad de que recursos humanos recabe el talento humano necesario de cara a conseguir empleados multitareas. En estos trabajadores se busca, además, que sean capaces de desarrollar sus labores en colaboración con otros empleados.

Del jefe al líder

Este nuevo modelo productivo precisa de una persona que asuma el papel de dirección y coordinación. Sin embargo, se empieza a abandonar la antigua figura del jefe jerárquico y autoritario.

En su lugar se impone el rol del líder, un colaborador que se encarga de cohesionar toda la actividad del grupo de trabajo. Además, las habilidades de liderazgo incluyen la capacidad de hacerse apreciar por los compañeros a los que dirige.

Las cualidades y capacidades para desempeñar este puesto son muy variadas. De ellas depende en gran medida que el equipo funcione y puedan alcanzarse los objetivos definidos, aumentar la productividad de la organización y mejorar el ambiente laboral. Pero ¿cuáles son las características de un buen jefe de equipo?

Cuáles son las características de un buen Líder de equipo

El dirigente de la actualidad debe ser una persona que inspire y aliente a los colaboradores que tiene a su cargo. De hecho, resulta de gran importancia que la persona llegue a ser admirado por sus trabajadores. Por esta razón es importante que se tengan en cuenta distintos consejos que ayudan al líder de equipo en su labor de liderazgo.

Infundir confianza

La confianza va a resultar una aliada fundamental para conseguir el respaldo y el respeto de la parte de la plantilla a cargo del líder. Gracias a ella se logran al menos tres beneficios importantes en el lugar de trabajo:

• Fortalecer la comunicación y hacerla más fluida y efectiva.
• Conseguir de los miembros del equipo una actitud más comprometida.
• Mejorar la realización de las tareas necesarias para alcanzar el objetivo.

El dirigente puede llevar a cabo una serie de acciones encaminadas a aumentar ese grado de confianza:

• Con esta práctica los miembros del equipo sabrán que se encuentran ante un líder que funciona con honestidad.
• Es preciso que no se juzgue a los colaboradores por las apariencias. Es importante desentrañar los motivos que han podido propiciar algunas acciones negativas.
• Discreción. Es importante no comentar o comparar información confidencial o susceptible de los empleados.
• Sentido de equipo. Hay que predicar con el ejemplo y mostrar gran vocación de equipo y confianza en el trabajo colaborativo.
• Empatía. Un buen líder es capaz de ponerse en el lugar de sus colaboradores y ayudarlos ante las dificultades.

Fomentar el diálogo

Esta actitud ayuda a que fluya la conversación. De esta manera, el líder de equipo mantiene informado a todos los miembros. Los feedbacks están actualizados y los posibles errores pueden prevenirse. Los componentes del grupo pueden sentirse más tranquilos al saber que su superior no esperará hasta el último momento. Se sentirán mucho más motivados que con comentarios negativos posteriores.

Refuerzo positivo

Es importante saber reconocer los esfuerzos de la plantilla. La motivación es imprescindible para subir la autoestima del colaborador y fomentar su espíritu de cooperación y compromiso. Cada miembro del equipo debe considerarse tan valioso como cualquier otro. Construir un ambiente igualitario, en el que se reconozcan los aciertos y contribuciones de cada individuo, crea sentido de grupo.

Detectar el talento

Un gerente eficaz es capaz de observar a sus colaboradores y detectar cuál es el punto fuerte de cada uno. En ese momento, es básico que se aprovechen las habilidades de cada persona. De este modo, cada miembro del equipo podrá aportar lo mejor de sí mismo y reforzar el éxito del grupo. Por su parte, el individuo en sí se verá fortalecido y trabajando en medio de un ambiente más agradable.

Desterrar el miedo

Un buen líder debe afianzar la confianza del grupo. Los miembros del equipo deben ser alentados a trabajar sin temor a cometer errores. Estos deben, en cambio, ser utilizados como herramientas para el aprendizaje y una manera de eliminar los límites personales.

Fijar metas

Entre las habilidades de liderazgo figura, como una de las labores esenciales, la capacidad para fijar objetivos que sean realistas. Eso no quiere decir que no conlleven cierto grado de dificultad. Aún así, deben ser alcanzables y motivadores.

Consolidar las buenas relaciones

Lejos del dirigente impositivo, jerárquico y sabelotodo, un buen directivo asume que las buenas relaciones en el trabajo resultan muy útiles para lograr el éxito. El lugar de trabajo es el sitio en el que los empleados pasan la mayor parte del día. Convertirlo en un espacio agradable, contribuir a estrechar lazos entre los compañeros y comportarse como un igual servirá para elevar la comodidad y eficiencia del equipo.

Está claro que las habilidades de liderazgo resultan imprescindibles a la hora de lograr los objetivos y aumentar la productividad. Muchos individuos poseen estas capacidades de manera innata.

No obstante, se debe tener claro que las características de un buen líder de equipo también pueden ser aprendidas. Lo importante es concienciarse de ello y adquirir las herramientas precisas para dirigir a los colaboradores.