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Muerte por un liderazgo mediocre: cómo los malos líderes están quitándole la vida a su empresa

22 Jul 2019

VINCE MOLINARO, PH.D

 

Sabía que era malo. Pero no tenía idea que fuera tan malo.

Cada año, viajo por todo el mundo para ayudar a todos tipos de organizaciones a construir líderes responsables. Por lo general, comenzamos hablando sobre las mejores prácticas, pero en la última instancia la conversación se centra en qué tan lamentables son los líderes en esas organizaciones. Me puso a preguntar ¿qué tan grave es el estado actual de liderazgo?

Para ayudar a responder esta pregunta, comencé a realizar una encuesta de ‘pulso’ en eventos en los que asistí y con organizaciones que me llamaron para hablar con sus líderes. Comencé a construir una base de datos con los peores comportamientos de liderazgo y luego pedí a las personas de mi público que reconocieran, si este  comportamiento describe a las personas que los dirigen.

Para asegurarme de que no solo estaba capturando un blip, amplié mi investigación con varias encuestas en línea que llegaron a cientos de líderes en América del Norte y del Sur.  Los resultados, que finalmente captaron más de 1,800 respuestas, confirmaron el temor que había tenido durante mucho tiempo: los líderes mediocres están en todas partes.

Las cinco características principales de los líderes mediocres fueron alarmantemente consistentes, independientemente del continente, país o posición de liderazgo.

  1. Voluntad de culpar a los demás: estos líderes pasan constantemente la pelota cuando algo sale mal. Cuando las cosas se ponen difíciles, siempre encuentran a alguien para dar la culpa.
  1. Es egoísta ante una falla: algunos líderes solo lo hacen por sí mismos. Toman todo lo que pueden del trabajo, durante el tiempo que puedan, sin tener en cuenta el bienestar de los

demás.

  1. Incivilidad y maldad: estos líderes regularmente maltratan, no respetan e insultan las personas que los rodean. Creen que degradar a las personas que lideran es un signo de fortaleza.
  2. Generalmente inepto: algunos líderes se han elevado a una estación muy por encima de sus habilidades y experiencia. Estos líderes simplemente no tienen los instintos correctos para el liderazgo.
  3. Falta de iniciativa: cuando una acción decisiva es necesaria, estos líderes demoran, difieren, postergan y prevaricar. Aparecen todos los días y no hacen nada y esperan que nadie se dé cuenta.

Sorprendentemente, hubo un alto grado de alineación entre los líderes de América del Norte y del Sur, quienes identificaron las mismas cinco características principales de liderazgo mediocre con solo pequeñas variaciones en la prioridad. Los sudamericanos encuestados clasificaron el egoísmo como la número característica dos, mientras que los norteamericanos encontraron que la ineptitud es la segunda más común característica de liderazgo mediocre.

Tan profundo como fueron los principales resultados de la encuesta, el verdadero impacto emocional para mí provino de las respuestas abiertas que capturamos. Después de pedirles a las personas que identificaran las cualidades de liderazgo mediocre que presenciaron a diario, les pedí a los encuestados que describieran cómo el liderazgo mediocre afecta su sentido de participación y compromiso.

Las respuestas que recibimos fueron muy emotivas y, francamente, bordeando a desaliento.

«Es una lucha ir al trabajo», dijo un gerente medio de América del Norte. “Es peor si manejas un grupo de personas que te admiran. Lento pero seguro, muere poco a poco». La muerte de un líder mediocre fue un constante tema en las respuestas abiertas. Muchos de los encuestados citaron “frustración”, “ansiedad” y “depresión” como los síntomas de trabajar para los líderes mediocres, junto con la sensación de que era similar a “golpear su cabeza contra una pared.” “Líderes mediocres chupan la misma energía, la unidad y ‘puedo hacer’ el espíritu fuera de ti ”, dijo otro gerente.

Muchos de los encuestados notaron cómo los mediocres o Líderes mediocres desempeño mediocre generan unen las personas que lideran. «Cuando veo líderes pobres, me desmotiva para hacer mi trabajo». O, como dijo otro gerente, «la mediocridad no inspira a las personas a hacer su mejor trabajo o ir más allá de lo que ya hacen». Esto fue un tema constante, era difícil ignorar el vínculo entre los líderes mediocres y el desempeño mediocre. «Cuando los líderes ignoran a sus mejores personas e ideas, mantener el estatus quo es más fácil para ellos», dijo otro gerente medio de América del Norte.

«Después de un tiempo, todos estamos simplemente pisando agua». Como era de esperar, trabajar para un líder mediocre fue una de las razones más importantes por las que las personas renunciaron. «No puedes aprender de ellos, no puedes admirarlos, así que empiezas a pensar en buscar otro trabajo».  Esta encuesta también ayuda a reforzar los datos que Lee Hecht Harrison ha recopilado en otras   investigaciones, incluida nuestra Leadership Accountability Survey (LAS). ), que en los últimos dos años ha pedido a cientos de los profesionales de recursos humanos de alto nivel que reflexionen sobre la liderazgo de cultura de sus organizaciones. El LAS encontró que, independientemente del idioma, la región o el país, había dos importantes realidades sobre el estado del liderazgo en la actualidad.

Primero, todos reconocen que un eficaz y liderazgo responsable es una necesidad para el éxito empresarial. Descubrimos que en todo el mundo, aproximadamente el 75 por ciento de todos los encuestados de LAS reconocieron que el liderazgo responsable es fundamental para el éxito. La segunda realidad que la encuesta confirmó fue que solo alrededor del 30 por ciento de los profesionales de Recursos Humanos que respondieron creen que están haciendo lo suficiente para desarrollar a que necesitan los líderes.

Esta encuesta ciertamente plantea la siguiente pregunta: si menos de un tercio de los profesionales de recursos humanos están descontentos con su cultura de liderazgo, ¿qué les queda? Según los resultados de nuestra encuesta, lo que queda son los líderes que culpan a los demás, que son egoístas, abusivos y en general ineficaces. O, como me gusta llamarlo, líderes verdaderamente irresponsables.

Ahora, antes de que deje de leer porque está demasiado deprimido por el estado actual de liderazgo, quisiera asegurarle que hay esperanza. Requerirá un dedicado esfuerzo, pero esta es una situación que puede solucionarse.

Todo comienza con la disposición de las empresas para establecer expectativas claras sobre la necesidad de que los líderes sean verdaderamente responsables de todo lo que dicen y hacen.

Es posible que se sorprenda al descubrir cuán pocas organizaciones hacen eso ahora. Incluso aquellos que gastan sumas importantes de dinero en el desarrollo del liderazgo nunca logran definir el tipo de líderes que desean. No es sorprendente, entonces, que a los tóxicos e inexplicables líderes se les permita correr enloquecidas cuando nunca se les ha dicho claramente que su  comportamiento es inaceptable.

Entonces, ¿cómo podemos definir el liderazgo responsable?

Cuando observamos empresas líderes en la industria, cinco estrategias principales identificamos que pueden ayudar a reducir los casos de liderazgo mediocre o tóxico.

  1. Responsabilizar a los demás por los altos estándares de rendimiento. Los verdaderamente responsables líderes articulan estándares y claras expectativas para las personas que lideran y no sufren mediocridad. Siempre desafíe a sus equipos y colegas a buscar altos estándares de desempeño. Aunque en muchos sentidos este es un obvio punto, y uno esperaría verlo en la práctica, está claro que no está ampliamente demostrado con la frecuencia que uno esperaría.

  1. Abordar problemas difíciles y tomar difíciles decisiones. Los líderes verdaderamente responsables resuelven de manera proactiva lidiar con difíciles problemas. No dejan que los problemas molestos los agobien. Entienden que posponer las cosas ante un obvio problema socava su capacidad para liderar. Esencialmente erosiona la confianza de las personas que están liderando.

  2. Comunicar claramente la estrategia de la empresa. Los líderes responsables se aseguran de que las personas que lideran estén expuestas y comprendan la estrategia de su organización . Esto crea la base de la responsabilidad, ya que los empleados entienden claramente lo que se espera que hagan para que la empresa tenga éxito.

  3. Expresar optimismo sobre la empresa y su futuro. Los líderes responsables son apasionados de sus compañías y expresan este entusiasmo diariamente a sus equipos. Esto tiene una conexión directa con el compromiso de los empleados. Si los líderes no están entusiasmados con lo que están tratando de hacer, sus empleados nunca lo estarán.

  4. Estudiar de cerca las tendencias y externos eventos. Muchos de los líderes que yo encuentro están tan enfocados en la ejecución, que dedican muy poco tiempo a ver qué hacen los competidores o qué está sucediendo en la economía global. En contraste, los responsables líderes exploran continuamente su entorno para identificar oportunidades, amenazas y soluciones. Y se aseguran de que sus equipos también estén escaneando sus entornos.

Después de impartir estas cinco conductas, puede reconstruir su cultura de liderazgo. Esto implicará algunas decisiones difíciles. Después de evaluar el estado de su actual clase de liderazgo contra las expectativas, encontrará un grupo que puede adoptar los principios de liderazgo responsable con poco esfuerzo. Otros líderes pueden requerir una capacitación sustancial o incluso una resignación para colocarlos en una posición en la que puedan brillar como líderes.

Es posible que algunos tengan que salir de rangos del liderazgo y volver a puestos de trabajos en ventas o técnicos. Otros más le mostrarán que realmente no están destinados para un liderazgo responsable. Si no pueden ser re-entrenados o reasignados, entonces es posible que tengan que ser eliminados. Hay demasiado en juego para ignorar el flagelo del líder mediocre. La buena noticia es que este problema puede solucionarse si tiene el coraje de caminar por el camino de la rendición de cuentas junto con sus líderes.

Este es el mejor momento para crear una Cultura de Coaching

30 Apr 2024

Hay mucha gente en el mundo de los recursos humanos que habla de construir una «cultura de coaching» y de animar a los líderes a tener más «conversaciones de coaching». Pero, ¿cuánto sabemos realmente sobre el trabajo que implica hacer estos cambios?

El enfoque en la cultura del coaching surge del reconocimiento de que, hoy más que nunca, necesitamos líderes que puedan adaptar rápidamente su mentalidad y habilidades para responder a condiciones que cambian constantemente.

Necesitamos líderes que dejen de lado las estrategias tradicionales de arriba hacia abajo en favor de enfoques colaborativos basados en conversaciones productivas. Líderes que puedan construir fuertes conexiones individuales con los colaboradores, establecer entornos seguros para todos, involucrar diversas perspectivas, dar retroalimentación regular y significativa y, a través de todas estas tareas, demostrar una empatía genuina.

Aquí es donde entra en juego la cultura del coaching.

Para ayudar a eliminar algunos de los conceptos erróneos en esta discusión, acá dejamos una lista de tres cualidades «imprescindibles» de una cultura de coaching que no solo explican qué es, sino también por qué debe comenzar a construir una de inmediato.

1. Todo comienza con el liderazgo. 

Los líderes que adoptan una cultura de coaching tienen un enfoque completamente diferente de las conversaciones y las relaciones. Evitan la tentación de decirle a la gente exactamente qué hacer y cómo hacerlo. En cambio, una cultura de coaching permite que todos desempeñen un rol en la búsqueda de soluciones. Y eso genera confianza y compromiso.

En una cultura de coaching, los líderes sirven como modelos a seguir al compartir historias personales sobre los desafíos que enfrentan y la importancia de obtener retroalimentación y apoyo para mejorar en última instancia. Los líderes que comparten sus propias historias ayudan a integrar los valores de una cultura de coaching en el tejido mismo de la organización.

También es esencial que la alta dirección defienda el enfoque del coach. El equipo ejecutivo debe declarar explícitamente las razones por las que es importante que la organización adopte esta nueva mentalidad y tener claras las expectativas de los líderes en términos de aprendizaje y aplicación de nuevas habilidades.

2. La cultura del coaching necesita una arquitectura de aprendizaje.

Aunque quieras que todos los líderes tengan cierta comprensión de la cultura del coaching, eso no significa que debas esperar que todos los líderes alcancen el mismo nivel de habilidad de coaching. Es necesario establecer una arquitectura de aprendizaje, de modo que las habilidades de coaching puedan combinarse con roles de liderazgo para garantizar que quienes más las necesitan, las obtengan.

Por ejemplo:

  • Para la formación de coaches internos, una organización puede necesitar considerar una certificación de coaching relevante de entidades como la Federación Internacional de Coaching. Esto permitirá a los coaches internos cumplir con las expectativas más altas en torno a las habilidades y capacidades de coaching. 
  • Es probable que la certificación no sea necesaria para capacitar a los líderes para que tengan conversaciones similares a las de un coach para involucrar y desarrollar a sus equipos. Necesitarán algunas habilidades fundamentales de coaching, junto con comentarios regulares de sus compañeros para mantener sus habilidades de coaching afiladas.
  • El apoyo interno para los líderes que trabajan en una cultura de coaching a menudo proviene de los profesionales de Recursos Humanos, Aprendizaje y Desarrollo Organizacional. Si bien este grupo necesita adoptar habilidades de coaching similares, también necesitan una base sólida en la aplicación del coaching, los roles, la ética y cómo realizar coaching para el cambio.

La arquitectura de aprendizaje también debe proporcionar oportunidades regulares para que los líderes practiquen habilidades de coaching. La práctica puede tomar la forma de reuniones periódicas de líderes para discutir sus desafíos de coaching, coaching entre pares o incluso permitir que sus líderes trabajen con coaches externos.

3. Construir una comunidad para cimentar una cultura de coaching.

Un enfoque comunitario en el coaching y la mejora continua de las habilidades garantizará que el coaching se integre plenamente en el funcionamiento de la organización. Las plataformas tecnológicas pueden ayudar a los líderes a conectarse y aprender unos de otros sobre cómo manejar escenarios específicos de coaching. Esto también puede permitir el seguimiento y la presentación de informes sobre los compromisos formales de coaching, tanto con coaches internos como externos.

Además, recompensar y reconocer el comportamiento del coaching en el interior también puede reforzar la importancia del coaching y celebrar su impacto. 

En última instancia, la cultura del coaching consiste en adoptar una forma diferente de pensar sobre nuestros desafíos cotidianos. Se trata de pasar rápidamente de desafíos intratables a nuevas estrategias y soluciones. Una cultura de coaching es una de las mejores maneras de crear las condiciones para generar nuevas ideas mientras se mantiene a los colaboradores seguros y comprometidos.

Construir una cultura de coaching implicará un poco de trabajo duro. Requiere inversiones en formación y coaching externo. También requiere fe y compromiso a nivel organizacional. Los detalles íntimos de las conversaciones de coaching deben permanecer confidenciales. 

Sin embargo, aquellas organizaciones que inviertan en una cultura de coaching verán un retorno muy alto: colaboradores más comprometidos, productivos e innovadores.

Resumen Ejecutivo: Los Desafíos para Liderar como Agente de Cambio Interno

18 Apr 2024

El pasado viernes 12 de abril, tuvimos la oportunidad de explorar los desafíos que enfrentamos hoy desde la gestión de personas. Fue una experiencia colaborativa en la que desarrollamos temas propios del liderazgo con el fin de potenciar el crecimiento individual y colectivo, promoviendo así los cambios indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales.

Una oportunidad para reflexionar y fortalecer nuestra comprensión sobre cómo podemos contribuir de manera efectiva dentro de nuestras respectivas áreas de trabajo.

7 Estrategias para crear un equipo más resiliente

30 Mar 2021

por Keith Ferrazzi, Mary-Clare Race, y Alex Vincent

Al anunciar los resultados del cuarto trimestre de Apple, que superaron las expectativas de Wall Street, su CEO, Tim Cook, identificó a los equipos resilientes y de alto desempeño como dos elementos clave que fortalecieron a la empresa en medio del desafío sin precedentes de la pandemia.

«A pesar de que estamos separados, ha sido obvio este año que alrededor de la compañía, los equipos y colegas se han apoyado unos con otros más que en tiempos normales», dijo Cook. «Creo que ese instinto, esa resiliencia han sido una parte esencial de cómo hemos navegado este año».

La presión para que los equipos sean resilientes es más urgente que nunca, ya que estamos entrando en un nuevo año desafiante con nuevos objetivos e hitos trimestrales.  Desafortunadamente, por cada Apple hay otros tantos ejemplos de organizaciones que después de la pandemia descubrieron que sus equipos no tenían las habilidades necesarias. Esto ha hecho que muchos líderes empresariales se pregunten qué pueden hacer ahora para crear resiliencia.

Para empezar, los líderes necesitan hacer algunas preguntas difíciles para determinar si sus equipos tienen lo que se necesitan para calificarse como verdaderamente resilientes.

A través de nuestra investigación y la experiencia con los equipos de líderes ejecutivos, hemos identificado cuatro características críticas de los equipos resilientes: franqueza, ingenio, compasión y humildad.

Franqueza: ¿Su equipo es capaz de tener un diálogo abierto, honesto y entregar retroalimentación entre sí? Los equipos resilientes son capaces de decirse la verdad para identificar y resolver colectivamente los desafíos que enfrentan.

Ingenio: Cuando se enfrenta a desafíos o problemas, ¿puede su equipo unirse para crear soluciones creativas y efectivas? Los equipos resilientes se recuperan de los reveses y aceptan nuevos desafíos. Dedican su energía a las soluciones y siguen centrándose en los resultados independientemente de las condiciones externas.

Compasión y Empatía: ¿Los miembros de su equipo realmente se preocupan mutuamente y comparten tanto el éxito como el fracaso? Los equipos resilientes cuentan con individuos que se preocupan profunda y genuinamente unos por otros. La resiliencia se expresa a menudo en un profundo compromiso de «co-elevar» al equipo en lugar de buscar reconocimiento individual o éxito.

Humildad: ¿Su grupo puede pedir y aceptar ayuda de otros miembros del equipo? Los equipos resilientes están dispuestos a admitir cuando un problema se ha vuelto insoluble y pedir ayuda, ya sea de otra persona del equipo o de otra persona en la organización. No ocultan sus luchas, sino que se apoyan en la responsabilidad del grupo de enfrentar los desafíos y encontrar soluciones.

Si estas son algunas de las cualidades y valores fundamentales de un equipo resistente, eso aún deja abierta la pregunta sobre qué hacer si su equipo sufre un déficit de resiliencia.

La resiliencia requiere un nivel de autoconciencia y empatía que naturalmente no puede llegar a todos de un momento a otro. Los líderes deben evaluar el estado de sus equipos, identificar los puntos débiles y luego ofrecer estrategias que ayuden a los miembros a superar sus barreras y construir bases de confianza, transparencia y autoconciencia.

En nuestro www.Goforwardtowork.com , en el que hablamos con cientos de ejecutivos, se identificó un conjunto de intervenciones que los líderes pueden utilizar para construir equipos resilientes. A esas herramientas las llamamos High-Return Practices™.

Si bien hay muchas prácticas que pueden fomentar la resiliencia de tu equipo, estas son algunas que recomendamos como fundamentales:

Seguridad psicológica: la creencia de que cualquier miembro del equipo puede hablar sin consecuencias, es crucial para crear equipos resistentes. Cuando se siente como si hubiera un elefante en la sala, los líderes de equipos de alto rendimiento crean lo que llamamos «rupturas con franqueza» para animar a los miembros del equipo a compartir sus pensamientos y sentimientos.

En nuestro estudio también nos referimos a estos momentos como dejar a «Yoda en la habitación». Cualquier miembro del equipo puede llamar a otro y, si es necesario, nos dividimos en grupos más pequeños (usando salas de grupo si la reunión es virtual) para fomentar aún más la discusión franca y honesta.

Observadores Independientes: Para ayudar a los miembros del equipo a adoptar evaluaciones francas en su trabajo, los líderes resilientes invitan a expertos externos a ofrecer una perspectiva objetiva sobre los problemas y dinámicas del grupo.

Compartir historias: Para fomentar la participación, la confianza y el compromiso, los líderes de equipos resilientes a menudo animan al resto a escribir el viaje de su vida, incluyendo altos y bajos, para compartir esos aspectos destacados con el grupo. Al mostrarse genuinos y, por tanto, vulnerables, el equipo crea un ambiente donde la compasión y la humildad son acogidas.

Desafíos de poseer: Los equipos resilientes expresan sus miedos e inquietudes entre sí. Para crear confianza y honestidad, los líderes deben facilitar este proceso y animar a las personas a admitir los temores y desafíos de sus relaciones y buscar soluciones para el equipo.

Por ejemplo, un facilitador puede pedir a cada miembro que exprese sus sentimientos sobre el estado del equipo y muestre qué problemas existen. El facilitador debe alentar a los miembros del equipo a «poseer» su parte en cualquier problema existente y no recurrir a culpar a otros compañeros de equipo.

Demuestra que te importa: Los líderes tienen que demostrar regularmente que están genuinamente interesados en el progreso del equipo, haciendo preguntas de sondeo para entender los problemas subyacentes.

Pero preguntar es solo la mitad de la ecuación: los líderes resilientes también deben escuchar atentamente las respuestas que reciben de los miembros del equipo. Aquí es donde se revelará el verdadero déficit de resiliencia.

Verifica la temperatura: Al comienzo de cada reunión, pida a todos que expongan sus niveles de energía en una escala de uno (bajo) a cinco (alto). Este ejercicio simple y rápido determinará rápidamente si hay alguien que necesita atención o está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.

Comprometerse a construir la resiliencia de los demás: Llamamos a esto «co-elevación». Es esencial establecer expectativas claras e inequívocas en torno a la unidad del equipo y al apoyo entre pares. Cualquier vacilación o renuencia a ayudar a un colega en dificultades es una señal de que pueden ser necesarias intervenciones más profundas.

En última instancia, la resiliencia del equipo es similar a una batería. Necesita ser restaurada y recargada regularmente. Los equipos que pongan en marcha las medidas para hacerlo encontrarán que están mejor dotados y, lo que es más importante, dispuestos a asumir cualquier desafío a lo largo de la pandemia y más allá de ella.

Talent Connect LHH : una mirada al talento y las oportunidades en Latinoamérica

19 Jun 2020

Con la participación de más de 500 profesionales y ejecutivos de los distintos países de Latinoamérica, se realizó el encuentro regional de Talent Connect LHH Latinoamérica. En el encuentro expuso la representante de Chile, Rocío Zambrano, quién compartió con los asistentes un detallado análisis de la realidad nacional a nivel de mercado laboral, ciclo productivo y estado de las contrataciones.

Respecto de este último punto, Zambrano destacó que en la actualidad existe un 15% de empresas que mantiene contrataciones activas, mientras que hay otro 60% que decidió pausar sus procesos. En este contexto destaca también el aumento de la selección interna por parte de las organizaciones, por sobre otros canales tradicionales de reclutamiento como los head hunters.

Asimismo, Rocío identificó los sectores que mantienen su funcionamiento, entre los cuales destacó los servicios de salud, industria farmacéutica, picking/packagin, minería, energía, entre otros.

El encuentro regional de Talent Connect LHH contó con exposiciones de los representantes de Argentina, Ecuador, Colombia, y Chile.