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¿Qué es el Outplacement?

09 Jul 2018

Las organizaciones en la actualidad deben competir de manera global para asegurar la sostenibilidad de sus proyectos. En este escenario, la evolución de las nuevas tecnologías, ha llevado a las compañías a incorporar la transformación de sus fuerzas de trabajo como un ejercicio constante para adaptarse a nuevos procesos que requieren, a su vez, renovadas habilidades y competencias.

El outplacement es una de las herramientas que contribuye de mejor manera a catalizar esos procesos de cambio. Creado en las áreas de recursos humanos en la década del 60´, este concepto también se conoce como “despido asistido” y surgió en esa época como una manera de mitigar el stress generado en las personas luego de un proceso de despido.

Actualmente, los servicios de outplacement se han posicionado como un instrumento para cuidar el talento saliente y el que permanece en las organizaciones. Las empresas que lo proveen entregan un programa integral de asistencia a los ejecutivos que se encuentran viviendo una transición laboral, ayudándolos a gestionar este proceso de manera profesional para que puedan reinsertarse en una nueva posición e incorporen el desarrollo de carrera como una constante en su trayectoria futura.

¿Qué aspectos se deben considerar al contratar un servicio de outplacement?

La trayectoria de la empresa que presta el servicio: normalmente las áreas de recursos humanos evalúan los costos de un programa de outplacement en relación a los productos entregados a quien será el beneficiario del servicio. Adicionalmente a esta consideración, se deben tener en cuenta tres factores fundamentales: la experiencia de los consultores que guiarán el proceso, la infraestructura donde el profesional vivirá su transición de carrera y la red de Alumnis (quienes han pasado por el programa) que la compañía ha creado a través del tiempo.

Estos tres factores contribuirán a que el programa de transición represente una experiencia integral y significativa entre los profesionales, ayudándolos a conseguir su objetivo de recolocación dentro de los plazos planificados.

La red y los recursos disponibles: un porcentaje superior al 80% de las personas que encuentran una nueva posición, la consiguen a través de la articulación colaborativa de sus redes de contacto. Por ello, la capacidad del programa de gestionar este aspecto permite potenciar esas conexiones para vincularlas con las oportunidades existentes en el mercado.

Este ejercicio debe estar precedido de una reflexión de carrera, donde el ejecutivo define el próximo paso en su trayectoria: potenciar lo que venía haciendo, buscar un nuevo enfoque de carrera o emprender un proyecto propio.

Aquí interviene de manera decisiva la experiencia ejecutiva del consultor (su background y conexiones con el mercado), su dominio de idiomas, los recursos tecnológicos disponibles para conectarlo con diferentes oportunidades y la red de alumnis de la compañía que entrega el servicio.

La medición objetiva del programa: el desarrollo de un programa de outplacement debe cumplir con estándares de servicio que sean un aporte a las organizaciones que los contratan y a los profesionales que viven una transición de carrera.

Los programas deben contar con puntos de control en cada etapa (KPI), que permitan adaptar sus características a la realidad de cada profesional y entregar información consistente a su ex empleador, sobre la experiencia de transición de un candidato.

Estos puntos de control miden tiempos promedio de recolocación según tramos de renta, número de intervenciones del consultor que se han realizado en el proceso, número de conexiones con oportunidades que ha entregado el programa, aplicación de assessment (mediciones) en caso que sea necesario y número de workshops que han abordado las distintas dimensiones de la transición laboral (rol playing de entrevistas, metodologías para desarrollar el trabajo de redes de contacto, vinculación con áreas de reclutamiento y headhunters, entre otros).

Contar con una empresa que entregue apoyo estratégico a las organizaciones para enfrentar sus cambios de estructura, cultura y de negocio, resulta clave para cuidar los aspectos reputacionales de las organizaciones en escenarios altamente competitivos y cambiantes, como los que presenta la economía en la actualidad.

Un buen programa de outplacement, en este contexto, puede hacer la diferencia en el talento saliente de una compañía, lo que por consecuencia impactará en la reputación de la organización y en cómo sus actuales colaboradores la valoran.

Si quieres conocer la evolución del Outplacement al modelo de Active Placement de Lee Hecht Harrison, haz click AQUÍ

Programa EWIL LHH: Elevando a las Mujeres en el Liderazgo

17 Oct 2019

Un estudio global de LHH arrojó que el 82% de las organizaciones cree que el desarrollo de las mujeres debe ser un tema crítico e importante para su organización y de ese porcentaje, el 28% se mostró insatisfecho con la capacidad de su organización para impulsar dicho progreso. Estas fueron las cifras preliminares que arrojó el estudio en el marco del programa Elevating Women In Leadership (EWIL), que hemos presentado en diferentes encuentros y en distintos países.

Esta mañana 122 líderes de diferentes áreas y sectores, se reunieron en torno al desafío de desarrollar el liderazgo femenino, en un encuentro facilitado por Carolina Guerino, Director de Talento y Transformación de LHH, quien junto con el equipo EWIL, abordó tres dimensiones:

  1. Oportunidades que surgen de identificar las practicas que se transforman en obstáculos.
  2. Posibilidades que surgen de tener claridad respecto donde está la contribución de valor.
  3. Buenas prácticas respecto de cómo articular adecuadamente los cambios movilizándonos desde un liderazgo táctico con orientación estratégica, desde donde podamos diseñar el futuro que queremos.

También fueron considerados aquellos obstáculos frecuentes para ser visibilizadas como estratégicas dentro de la organización:

  1. Realizar demasiadas tareas al mismo tiempo, perdiendo el foco.
  2. Mantener un control exhaustivo (exceso de control).
  3. Fallar en la ejecución.
  4. Evitar el riesgo.

Explicando cada uno de esos puntos, el trabajo se centró en desarrollar y responder:

¿Cuáles de estos obstáculos te plantea un desafío?

Determinando y compartiendo estrategias para superar los obstáculos.

Todo para analizar a continuación, cómo añadir valor estratégico listando las tareas a desarrollar:

  • Explicando la estrategia.
  • Priorizando el objetivo y planeando el trabajo.
  • Delegando.
  • Desarrollando futuros líderes.
  • Revisando el trabajo y garantizando la calidad.
  • Gestionando el cambio.
  • Respaldando a tu equipo.
  • Compartiendo ideas.

Para finalizar evaluando objetivos de desarrollar trabajo de gran valor, de poco valor y nuevo valor. El ejercicio generó una conversación entre las asistentes que explicaron sus posturas y experiencias, para abordar luego el cómo decir “no” estratégicamente a lo de poco valor.

Todas las participantes fueron invitadas a dar continuidad en el desarrollo de su liderazgo pasando a la acción con un plan de desarrollo, compartiendo sus objetivos con su jefe y aplicando deliberadamente una de las estrategias comentadas y aprendidas hoy.

Fotos evento EWIL (Elevating women in leadership), octubre 2019

10 Oct 2019

¿Su organización aprobará el reto de liderazgo?

30 Mar 2020

Después de que mi avión aterrizó en Singapur, no pasó mucho tiempo para poder observar a las líneas del frente de batalla que ese país había dispuesto en luchar contra el COVID – 19.

Era la primera semana de marzo y estaba llegando a un país que tenía 112 casos confirmados de Coronavirus. Ese contexto hacía del viaje un desafío y me mostraba cómo era realmente el liderazgo en medio de una crisis.


Al pasar por el control migratorio del terminal, todos los pasajeros eran sometidos a un control de temperatura, el cual era realizado por un nuevo escáner con inteligencia artificial desarrollado de manera asociativa entre la agencia de salud de Singapur y una compañía local llamada KroniKare.

La compañía modificó una tecnología existente para crear un escáner que pudiera medir con precisión las temperaturas anormales de los pasajeros en desembarque. Este hecho es clave para detectar una posible infección COVID-19, sin necesidad de generar largas filas para ponerle un termómetro en la frente a las personas. También es más seguro para los trabajadores sanitarios porque significa que no tienen que entrar en contacto físico para realizar su trabajo.

Por su proximidad con China, zona cero de esta pandemia, no es de extrañar que el Covid – 19 esté presente en Singapur. Cuando se piensa en la magnitud de la amenaza, la respuesta de este país es verdaderamente notable.

Cuando estaba en ese lugar visitando a nuestros clientes y conversando con ellos sobre sus estrategias para enfrentar esta crisis, no podía dejar de impresionarme cómo esta pequeña nación insular había sido capaz de poner en marcha sus políticas para atacar la propagación del virus.

Este Estado de seis millones de personas ha sido citado por muchas fuentes como uno de los países mejor preparados ante el brote Covid – 19. Lo han demostrado a través de su diligencia, transparencia y capacidad de entregar una respuesta médica con agilidad.

Considere lo siguiente: todos los días el gobierno envía un boletín a sus trabajadores a través de mensajería SMS, entregando la actualización de nuevos casos e indicando las medidas que se están tomando para prevenir cualquier propagación adicional de la enfermedad. Esto es una muestra sobre la entrega de una comunicación clara y eficaz que muchas organizaciones deberían emular.

El gobierno singapurense no es el único que muestra un verdadero liderazgo frente a esta crisis. Muchos clientes de LHH con los que me reuní en ese país también han introducido medidas simples y decisivas para controlar la propagación del virus. Algunos han instalado vigilantes que impiden que los trabajadores abandonen el piso del edificio de oficinas donde se encuentran sus escritorios. Otros tienen horarios de trabajo escalonados para que sólo la mitad de los empleados estén en la oficina, mientras el resto trabaja en casa.

Y los planes de viaje se han reducido drásticamente. Muchas de las organizaciones con las que me reuní simplemente han cancelado todos los viajes de negocios para proteger a sus empleados y también para garantizar que no queden atrapados por cuarentenas en otros países. Un colaborador de The Adecco Group, nuestra empresa matriz, había visitado recientemente China por negocios. En un vuelo posterior a la India, él se enteró de que todos los visitantes entrantes que habían estado recientemente en China se enfrentarían a una posible cuarentena. Este empleado aterrizó y encontró un vuelo a casa por lo que no tuvo que intentar salir del aeropuerto. Fue una llamada muy cercana.

Sumando estas experiencias juntos, obtuve una nueva perspectiva sobre la importancia de un liderazgo eficaz. Escribí sobre esto recientemente en nuestra revista trimestral Transformation Insights, cuando animé a otros líderes empresariales a hacer la mejor preparación posible frente a una próxima recesión para evitar que estén luchando cuando ésta llegue. Es esperable que las empresas que realizaron este ejercicio a conciencia hoy se encuentran mejor preparadas para hacer frente al impacto del Covid – 19.

En efecto, la mayoría de los observadores económicos creen que el Coronavirus acelerará la llegada de la próxima recesión. En algunos países del mundo esto ya es una realidad. El crecimiento económico se ha desacelerado drásticamente o se ha evaporado por completo. Algunas organizaciones se están reduciendo. Otras están cayendo y cerrando sus puertas.

Cuando ese es el escenario, la gestión de crisis es la prueba definitiva de liderazgo. ¿Estás preparado para los desafíos que vendrán? ¿las personas están ocupando las posiciones correctas para ayudarte a manejar la crisis? ¿Estás preparado para tomar decisiones de forma rápida y asertiva? Ya sea por un brote viral que está cerrando fronteras e impactando las cadenas de suministros, o por una recesión económica, el desafío y las soluciones son realmente las mismas.

Obviamente no soy médico pero puedo decirles que la prescripción para una respuesta eficaz ante el Covid – 19, es idéntica a lo que deben hacer las organizaciones para prepararse frente a una recesión: planificar las contingencias con mucha antelación a la crisis real, comunicar de forma clara y concisa qué están haciendo los líderes al respecto y mostrar cómo los equipos se verán afectados

Tome estas buenas prácticas de liderazgo y conversemos una vez que el virus haya sido controlado.

El futuro del aprendizaje: conectar personas con trabajos que necesiten personas

27 Jan 2020

Por Ranjit de Sousa

Fue una de esas historias que puso en escena el estado actual del mercado laboral.

El New York Times recientemente escribió sobre una mujer que había estado buscando trabajo a tiempo completo desde que fue despedida de su rol como gerente de producción en una agencia de publicidad, en marzo de 2016.

En tres años había solicitado más de 500 empleos diferentes.

Mientras buscaba el escurridizo trabajo a tiempo completo, había utilizado parte de su tiempo en tomar un curso de gestión de proyectos en una universidad, pero, pese a ello, en los últimos tres años solo se había topado con contratos a plazo fijo.

Me pareció llamativo que alguien con una sólida experiencia laboral y que había hecho intentos legítimos por mejorar sus habilidades, no pudiera encontrar un trabajo a tiempo completo. Esto, en una época en la que se nos dice que hay una escasez mundial de trabajadores calificados.

Sin embargo, cuando lo pensé detalladamente, me di cuenta que la escasez global de habilidades no está relacionada con la falta de trabajadores calificados. En realidad, se trata de nuestra incapacidad colectiva para conectar el aprendizaje con las oportunidades laborales emergentes. El resultado es que tenemos un desajuste que deja a las organizaciones sin los colaboradores calificados que necesitan y a los trabajadores talentosos y motivados sin oportunidades laborales significativas y sostenibles.

El punto es que los enfoques tradicionales de aprendizaje (programas obligatorios o voluntarios en un aula formal) no han demostrado ser efectivos. Mientras, los enfoques más informales, donde los estudiantes tienen el control del proceso de aprendizaje y los resultados han mostrado ser prometedores, no han logrado hacer mella en la escasez de habilidades futuras.

El problema con las formas de aprendizaje tradicionales es que carecen de un enfoque estratégico. Las empresas generalmente ofrecen a los colaboradores oportunidades para aprender cosas que les ayudarán a mejorar el trabajo que están haciendo. Raramente, al parecer, ofrecen oportunidades para que los colaboradores aprendan cosas que los ayudarán a ocupar los trabajos del futuro.

En efecto, muchas organizaciones consideran que sus fuerzas laborales son reemplazables en lugar de verlas como recursos renovables. Estas compañías aún creen que pueden contratar para cubrir sus necesidades de nuevas habilidades. Sin embargo, la realidad es que la escasez mundial de trabajadores con esas habilidades futuras hace que sea imposible salir y comprar a dichas personas en el mercado.

Para complicar más las cosas, las generaciones jóvenes exigen un enfoque completamente nuevo para aprender y recopilar información. Ellos no leen los periódicos ni ven las noticias por la noche. Tienen muchas ganas de aprender, pero no quieren sentarse en un aula. Quieren usar la tecnología como un mecanismo para el aprendizaje enfocado y con propósito.

El aprendizaje debe estar directamente conectado a trabajos reales

LHH recientemente patrocinó un almuerzo en la ciudad de Nueva York para coincidir con el World Business Forum (WBF). Nuestro orador destacado en el almuerzo fue Ian Williamson, decano de la Escuela de Negocios y Gobierno de Wellington, en la Universidad de Victoria, Nueva Zelanda, y un orador destacado en el WBF.

En su discurso de almuerzo, Williamson planteó una serie de preguntas a los líderes empresariales reunidos para ayudarlos a construir una fuerza laboral de futuro. La primera, y quizás la más importante, fue: «¿conoces las habilidades que tu organización necesitará para impulsar la innovación y la estrategia comercial?». Luego, Williamson nos contó una historia sobre el trabajo que hizo con Nestlé en Malasia y Singapur.

Después de décadas de dominar la industria de bebidas en esa zona, una empresa local emergente desarrolló productos nuevos y atractivos que erosionaron la sólida participación de mercado que tenía Nestlé en ese lugar. El problema para la multinacional era que este nuevo competidor estaba muy arraigado en la cultura local de ambos países.

Por el contrario, Nestlé basa su éxito en el marketing para comercializar su línea de productos globales, sin apelar al sabor local.

Pese a ello, en lugar de agitar la bandera blanca, Williamson señaló que Nestlé comenzó a trabajar estrechamente con las escuelas de la zona para capacitar a una nueva generación de trabajadores. El resultado fue generar una afluencia de talento joven e innovador que ayudó a la compañía a liberar una nueva gama de productos que pudieron recuperar la participación de mercado que habían perdido frente a sus competidores locales.

Para satisfacer la necesidad de habilidades futuras, las organizaciones exitosas deben buscar primero en su grupo de talento existente.

El capital humano debe ser visto como un recurso renovable, en lugar de un componente que puede eliminarse y reemplazarse en un abrir y cerrar de ojos.

BAE Systems, uno de nuestros clientes en el Reino Unido, tiene un extenso programa de redistribución del trabajo que permite a los colaboradores calificados en un área de su operación obtener capacitación para asumir trabajos en otras áreas. Como contratista de defensa, BAE ha sufrido con el ciclo de contratación y despido impulsado por los diferentes proyectos. Cuando termina un contrato los trabajadores son despedidos, incluso cuando están contratando en otra área para cumplir con una adjudicación completamente diferente.

Para evitar este ciclo, BAE Systems desarrolló un programa que ofrecía capacitación intensiva para cualquier empleado que tuviera aproximadamente el 60 por ciento de las habilidades necesarias para realizar un trabajo diferente. Desde 2008, este programa permitió a la compañía redistribuir a más de 1.300 empleados, ahorrando más de £ 20 millones en costos de indemnización y transición de carrera. Además, consiguió retener 20,000 años de experiencia en la organización.

La tecnología puede ayudar al aprendizaje pero no puede reemplazar el toque humano.

Se ha hablado mucho sobre si las personas están listas para la «Uberización» de la educación. Esa es una idea interesante, especialmente si sigues la lógica empleada por Uber.

La aplicación Uber no te transporta, de por sí, de un lugar a otro. La aplicación Uber te conecta con una persona con un automóvil que está dispuesta a transportarte de un lugar a otro por una tarifa. La tecnología conecta a las personas para lograr un objetivo valioso.

Tomemos esa misma ecuación para pensar en la educación. Ya hemos intentado utilizar la tecnología para ofrecer aprendizaje real con resultados mixtos. Sin embargo, en el futuro tendremos que emplear la tecnología como un puente para conectar a las personas que desean aprender con aquellas que pueden entregar conocimientos.

En LHH ya estamos experimentando con tecnología que facilita la conexión entre las personas y los maestros, entrenadores y mentores. Si duda esta es la clave para ayudar a los trabajadores individuales a trazar el futuro de sus carreras y encontrar las oportunidades de aprendizaje que les darán mejores oportunidades en un trabajo sostenible.

Actualmente, no estamos haciendo una buena labor en hacer coincidir a las personas que necesitan trabajos con los trabajos que requieren habilidades de futuro. Pero, con un enfoque hacia el desarrollo de mejores oportunidades de aprendizaje y un esfuerzo más decidido en la conexión de las personas con esas habilidades, nos estaremos acercando.