gestión del cambio

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LHH Trends: El rol del gerente general en la transformación digital

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El cambio corrige el pasado, pero la transformación crea el futuro, fue una de las principales conclusiones entregadas por la Directora de Servicios y Desarrollo de Liderazgo de Lee Hecht Harrison Chile (LHH), Liliana Chahuán, en el LHH Trends “El Rol del Gerente en la Transformación Digital”, realizado en el Hotel Sheraton.

El encuentro de negocios, organizado por LHH e IDC, contó con la presencia de 60 gerentes generales y directores de empresas de distintos sectores, entre las cuales destacaron Clínica Alemana, Kitchen Center, Derco, Anasac, Rhein, Fastco, Pacific Hydro, Papelera Concepción, Pesquera Magallanes, Candyland, entre otros.

La jornada comenzó con la presentación de Natalia Vega, Country Manager de IDC Chile y Perú; seguida de Liliana Chahuán, quien abordó los temas de liderazgo necesarios para acelerar la transformación en las organizaciones.

El encuentro continuó con una conversación liderada por Carolina Riquelme, Gerente General de LHH Chile y los panelistas Alfredo Gili, Gerente General de Masisa Andina y Masisa México y Patricia Sabag, Directora de empresas como Canotex, Double Tree Hilton Hotel, entre otras.

Transformación Digital: ¿dónde nos encontramos? 

Según las investigaciones de IDC, para el año 2020, el 40% de las 3 mil principales empresas de Latinoamérica, verán que la mayoría de sus negocios dependen de su capacidad para crear productos, servicios y experiencias mejoradas digitalmente.

Esto se debería a la actual plataforma para la innovación y transformación digital que, según Natalia Vega, se encuentra caracterizada por la movilidad (dispositivos móviles, redes inalámbricas de alta velocidad y aplicaciones móviles), el cloud (servicios entregados y consumidos a través de internet), social business y big data/analítica.

En este contexto, Vega entregó los cinco estados de madurez de la transformación digital identificados por IDC, que van desde el digital resister hasta el digital disruptor, donde se encuentran el 9% y 2% de las empresas chilenas, respectivamente. Además, la Country Manager de la compañía de análisis de tecnologías de la información, detalló que existe un 45% de empresas que son exploradoras digitales, un 23% que son jugadoras digitales y un 21% que se encuentran en procesos de transformación digital.

Los líderes como motor de la transformación 

El escenario que plantea la economía global y digital, es una de los retos más desafiantes que poseen hoy los gerentes para construir una visión que le dé sostenibilidad a los negocios en el futuro. De acuerdo a las investigaciones de LHH sobre esta materia en distintas compañías a nivel global, el 72% de los CEO considera que los próximos 3 años serán más importantes que los últimos 50, en materia de definiciones estratégicas.

Para asumir este desafío, Liliana Chahuán invitó a los asistentes a visualizar la intersección de dos curvas que describen la realidad de la transformación en las empresas. La primera, llamada curva del dolor, grafica de forma descendente la gestión enfocada en el desempeño, la eficiencia, reducción de costos y la toma de decisiones difíciles. De forma ascendente, se encuentra la curva de ganancia que construye un futuro creando valor, entregando una organización revitalizada que se centra en el crecimiento de los mercados.

¿En cuál de las dos curvas se ubican los gerentes generales? De acuerdo a la presentación de Chahuán, para aumentar las probabilidades de una transformación exitosa es necesario que los líderes consideren cuatro pilares:

  • Cambiar el mindset (pensar desde afuera a la organización).
  • Evaluar las capacidades de liderazgo para enfrentar un proceso que no tiene un horizonte definido.
  • Contar con equipos ágiles centrados en entregar respuestas rápidas.
  • Leer de forma correcta a los clientes de la nueva economía.

La transformación y la experiencia aplicada

El espacio de conversación entre panelistas y asistentes del encuentro, comenzó con el testimonio de Alfredo Gili respecto la transformación digital. En esa instancia, Gili reconoció la existencia de brechas generacionales para dimensionar el verdadero alcance de este proceso.  Asimismo, enfatizó que en el caso de Masisa, por tratarse de una empresa B2B, la transformación les había permitido acercarse al consumidor final.

De esta forma, el ejecutivo relató cómo en el extranjero consiguieron diseñar una plataforma digital donde los clientes pueden interactuar con los tres pilares clave en la comercialización de sus productos: los tableros, el diseñador y el fabricante de muebles.

Con esta iniciativa Masisa consiguió dar respuesta a un mercado emergente que surgió en Estados Unidos y Europa, que permite que los clientes finales diseñen completamente sus proyectos mobiliarios en una plataforma digital, que luego les entrega el producto final listo para ser instalado.

Con este ejemplo, Alfredo Gili destacó la importancia de pensar en digital y asumir que esta transformación llegó para quedarse. “Los proyectos de innovación, para que funcionen, requieren desarrollar una capacidad de resistencia a la frustración y deben contar con un presupuesto que con el tiempo se puede modificar” concluyó.

Por su parte, Patricia Sabag, explicó cómo el diseño de una planificación estratégica construida desde el directorio, permite crear una visión que se traspase a través de la organización empapando a los líderes de todos los niveles de una compañía en este tipo de transformaciones. Sabag destacó, además, que hacer ese ejercicio le permite a las empresas identificar qué talentos pueden rescatar el conocimiento histórico del negocio y cuáles es necesario incorporar para potenciar a los nuevos agentes de cambio que guiarán las necesidades de cambio.

Finalmente, Sabag enfatizó que el ejercicio de realizar proyectos de innovación no siempre va a tener un indicador específico para medir el retorno de la inversión, pero sus resultados pueden contribuir con asegurar la sostenibilidad del negocio en el futuro.

 

Queremos entregar nuestro agradecimiento a los Gerentes Generales que participaron de nuestro primer LHH Trends 2018….

Posted by Lee Hecht Harrison DBM Chile on Wednesday, March 7, 2018

[Revista PREVENCIA] Eres táctica o estratégica?

17 Jul 2019

La presencia de la mujer en los niveles directivos de las empresas es cada día más significativa, no solo en términos de cantidad sino en la elevada calidad y mayor responsabilidad de las funciones que cumplen dentro de las organizaciones.

Ello ocurre en todo el mundo.

De allí que resulte útil y necesario conocer las experiencias que se viven en otros países y contrastarlas con las nuestras.

Por este motivo Lee Hecht Harrison realizaró el pasado viernes 5 de julio un LHH Trends “Elevando a las Mujeres al Liderazgo”, recogiendo las investigaciones realizadas en otros paises y Chile, para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja.

En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local.

En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional.

Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10.

La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos.

Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”.

Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

Pueden ver la nota aquí: http://bit.ly/2Ya58HY

Lee Hecht Harrison nombrada líder en Consultoría de Talento y Liderazgo por ALM Intelligence

16 Oct 2018

NUEVA YORK – 12 de octubre de 2018

ALM Intelligence ha reconocido a Lee Hecht Harrison como ‘Vanguard Leader’ en Consultoría de Talento y Liderazgo, situándola en los puestos superiores para la categoría de «Assessment o Evaluación de necesidades» de Vanguard. En el informe «ALM Vanguard: Best Talent and Leadership Consultants 2018», ALM Intelligence afirma: “La posición de Lee Hecht Harrison como Líder está asegurada por un enfoque de consultoría dirigida a los negocios,  que consigue aprovechar el contexto de transformación para determinar la capacidad de cambio de las organizaciones y adaptar sus soluciones, en consecuencia «.

“Las empresas deben ir más allá del cambio para crear transformación. Esa es la única forma de sobrevivir en un mundo donde la velocidad de la innovación está aumentando -véase la inteligencia artificial-, y donde existe una escasez de talento creciente y su regeneración son imperativos urgentes «, afirma Ranjit de Sousa, Presidente de LHH. «Las organizaciones buscan expertos que diseñen soluciones potentes que les ayuden a evolucionar y transformarse, resolviendo sus desafíos de talento específicos y dirigiéndolos a sus objetivos comerciales».

Chris Rice, Director General y Talent Development Practice Leader en LHH agregó: “A medida que la transformación continúa impactando todo lo que hacemos, ALM reconoce nuestro compromiso con la adaptación de un modelo de Consultoría y Tecnología que de respuesta a las demandas del mercado. Para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, aprovechamos nuestra red global de expertos y consultores en cada materia, además de socios específicos y WorkLifeLabs. Nuestro proceso innovador ayuda a las organizaciones a desarrollar y ejecutar las mejores estrategias a la hora de gestionar de forma efectiva el talento y cumplir con sus objetivos de transformación «.

Según Liz DeVito, Lead Analyst en ALM para Talent & Leadership Consulting, “LHH emplea un enfoque global y coherente a nivel mundial que incorpora Talento y Liderazgo en todas las fases del proceso de transformación. Su enfoque revela cómo el cliente valora y gestiona el talento, con el objetivo subyacente de hacer evolucionar las organizaciones para que consigan»proyectar el futuro de sus equipos» de forma proactiva «.

ALM Intelligence define la consultoría de talento y liderazgo como aquellos servicios profesionales centrados en los procesos y sistemas utilizados para generar, desarrollar y retener el mejor talento. ALM Intelligence clasifica a los proveedores con una escala a tres niveles, según la amplitud y profundidad de sus servicios relativos en las capacidades evaluadas.

Según ALM, «LHH es única en su capacidad para ejecutar de forma independiente una amplia gama de programas que abarcan todo el espectro de contextos de sus clientes».

 

Comentarios adicionales: 

  • «El enfoque de Lee Hecht Harrison está orientado a los negocios, es estratégico y se basa en el compromiso de acelerar los resultados simplificando la complejidad de la labor de consultoría de liderazgo y liderazgo».
  • «LHH proporciona servicios y soluciones para todas las fases del ciclo de vida de los empleados a través de diferentes prácticas».
  • “El modelo principal de prestación de servicios de LHH sigue tres líneas principales: alineación y diseño, implementación, sostenibilidad y evaluación. Cada fase está respaldada por marcos de referencia específicos, metodologías y herramientas que aseguran el diseño de estrategias de liderazgo y talento alineadas, operativas y medibles «.

 

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