Transición de Carrera

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LHH Trends: Transformar para lograr en los negocios actuales

¿Trabajar en mis debilidades o potenciar mis fortalezas?

04 Sep 2018

Por William Peters O.

 

Los profesionales se enfrentan a diario al desafío de planificar su desarrollo de carrera en medio de un escenario dinámico, altamente impactado por los procesos transformacionales que se encuentran viviendo las organizaciones. Detectar las oportunidades de futuro, en este contexto, los obliga a analizar en detalle sus competencias y habilidades para construir una oferta de valor atractiva para las compañías.

Desde ese escenario surge espontáneamente la pregunta ¿debo trabajar en mis debilidades o potenciar mis fortalezas?

La oferta de valor de un ejecutivo se compone principalmente de fortalezas que, utilizadas en un contexto profesional, le permiten conseguir logros al interior de una organización. Por ello, este es el elemento central sobre el cual debe enfocarse para proyectar su desarrollo de carrera.

Pese a ello, todos los profesionales tienen debilidades y es importante identificarlas para asegurar que, en ningún caso, ellas puedan perjudicar lo que la organización espera de él respecto de sus fortalezas.

 

La persona correcta en el lugar adecuado

Analizar mis fortalezas es el primer paso para identificar cuáles son los aspectos centrales que forman parte de mi oferta de valor. El paso siguiente es detectar qué tipo de organizaciones las requieren para asegurarnos que esas características puedan aportar a los objetivos de una empresa.

Los reclutadores son explícitos en indagar esas dimensiones del profesional en sus entrevistas y normalmente lo hacen a través de preguntas, como: ¿cuéntame que características te diferencian del resto para asumir esta posición en nuestra empresa?, ¿qué logros relevantes en tu trayectoria avalan las fortalezas que describes?, ¿háblame de tus debilidades? y ¿cómo afectan (positiva o negativamente) la relación con un equipo?

Es importante describir las debilidades en un contexto de oportunidad, que no perjudica las fortalezas en el desempeño de una función. Es decir, identificarlas mostrando cómo han sido abordadas para proteger el resultado de las gestiones.

Abordar este desafío es relevante para identificar oportunidades en el desarrollo de carrera en las organizaciones adecuadas a cada perfil profesional. Un viejo refrán utilizado en las áreas de recursos humanos, describe esta tarea de la siguiente forma: ¿puedo entrenar a una gallina para que recoja nueces de un nogal?- Si, pero es más fácil contratar a una ardilla.

7 Pasos esenciales para notificar las desvinculaciones

08 Aug 2024

Las desvinculaciones son, sin duda, una de las situaciones más desafiantes tanto para los colaboradores como para las empresas. Para los profesionales de RRHH encargados de dar esta difícil noticia, la preparación es clave para garantizar que el proceso se maneje de la manera más empática y fluida posible. Aquí hay un checklist crucial para ayudarte a prepararse para notificar a los empleados que están siendo desvinculados.

1. Prepara el guión

Esta conversación es difícil, y es fácil perder información importante en medio del estrés. Prepare un guión con anticipación para asegurar de transmitir todos los detalles necesarios de manera compasiva y clara. Es vital ser genuino, humano y directo en tu comunicación. Este paso ayuda a mantener un tono respetuoso y profesional a lo largo de esta dura conversación.

2. Proporciona recursos

Ofrecer materiales de apoyo puede facilitar significativamente la transición de los colaboradores despedidos. Considera la posibilidad de compilar recursos como:

  • Servicios de recolocación (outplacement) para la búsqueda de empleo y la creación de currículums.
  • Información sobre las prestaciones por desempleo y cómo solicitarlas.
  • Orientación adicional o contactos que pueden ayudarlos en sus próximos pasos.

Dichos recursos muestran el apoyo de la organización para el éxito futuro del colaborador desvinculado, incluso más allá de su permanencia en la empresa.

3. Programe a una hora apropiada

El momento de la reunión es crucial. Opta por un momento temprano en la jornada laboral y evita programarlo justo antes de los fines de semana o días festivos. Esta consideración proporciona al empleado una oportunidad inmediata de buscar claridad y apoyo, reduciendo el tiempo que pasa esperando ansiosamente las respuestas.

4. Ten en cuenta las fechas significativas

Antes de fijar una fecha para la reunión de notificación, revisa la información personal del empleado. Evita programar reuniones en fechas significativas para ellos, como cumpleaños o aniversarios de trabajo, ya que esto puede agregar una capa adicional de angustia a una situación ya difícil.

5. Considera la posibilidad de recibir apoyo adicional

Con base en lo que sabe sobre el empleado, puede ser útil tener apoyo adicional en espera. Las opciones incluyen:

  • Un consejero de apoyo emocional.
  • Un consultor de recolocación con experiencia para asesoramientos profesionales.
  • Un representante de RRHH para cuestiones de procedimiento.

Tener estos recursos disponibles demuestra un nivel de cuidado y consideración por el bienestar del colaborador durante y después del proceso de notificación.

6. Desarrollar una lista de retorno de activos

Para garantizar una transición sin problemas, crea una lista completa de los activos de la organización que el empleado necesita devolver. Esto puede incluir computadoras portátiles, teléfonos móviles, tarjetas de acceso o cualquier otro equipo propiedad de la empresa. Proporcionar esta lista con anticipación permite que el colaborador se prepare y ayuda a evitar posibles confusiones o conflictos en su último día.

7. Revisar los niveles de personal

Además de perfeccionar los procesos, es crucial asegurarse de que los equipos responsables de apoyar la transición cuenten con el personal adecuado. Las desvinculaciones pueden dar lugar a un aumento de las consultas relacionadas con la nómina, los beneficios y la devolución de activos. Es importante comunicarse claramente con los empleados a quienes deben contactar para problemas específicos y asegurarse de que estos equipos de soporte estén preparados para brindar respuestas rápidas.

Dado que los empleados en transición pueden estar en un estado emocional elevado, incluso las preguntas simples pueden convertirse en pánico si las respuestas se retrasan. La dotación de personal eficaz y los canales de comunicación claros son esenciales para gestionar esto de manera sensible y eficiente.

Estar preparado con un enfoque reflexivo puede marcar una diferencia significativa en la forma en que los colaboradores reciben y procesan las noticias de despido. Demostrar empatía, brindar apoyo y ser minucioso en su preparación no solo se refleja bien en la empresa, sino que también ayuda a los colaboradores desvinculados a enfrentar sus próximos pasos con dignidad y confianza.

Cómo ayudar a los trabajadores a incorporar una mentalidad de aprendizaje continuo

21 Jan 2021

Las personas que adoptan el aprendizaje permanente y aportan una mentalidad de crecimiento a sus carreras son más propensas a asumir nuevos desafíos y, por lo general, son más capaces de hacer frente a las interrupciones adaptándose al cambio. Estos atributos mejoraran su empleabilidad tanto ahora como a lo largo de su carrera profesional.

Michelle Anthony, Chief Revenue Officer, LHH.

¿Cómo aseguras que tu fuerza de trabajo sea adecuada para el propósito futuro?

¿Quieres oír un hecho aterrador? Según McKinsey Global Institute, prácticamente la mitad de las actividades de trabajo que actualmente llevan a cabo los seres humanos podrían ser automatizadas por la tecnología que ya existe. Sin embargo, a medida que la Inteligencia Artificial y los algoritmos avanzan y el mundo del trabajo evoluciona a esa velocidad, nos enfrentamos a una brecha en las habilidades que las empresas necesitan y esos empleados tienen. No estamos listos para la transición significativa a la que nos enfrentamos. Para aprovechar al máximo a nuestra gente y estar preparados para responder a una economía en evolución en un momento dado (véase 2020), está claro que tenemos que repensar el aprendizaje y el desarrollo para centrarnos en la empleabilidad de por vida.

En el pasado, recalibrar a la fuerza de trabajo para estar preparada para el futuro funcionó de manera muy diferente. Si descubrías que era absolutamente necesario ajustar las estructuras o reducir el tamaño del negocio, llamabas a una empresa como LHH para consultar sobre cómo ayudar a las personas a llevar una transición fuera de la organización con dignidad y proporcionar apoyo de outplacement para que puedan encontrar nuevos roles fuera de la empresa. A continuación, las organizaciones se preparaban para reducir el número de empleados cuando fuera necesario antes de traer nuevos talentos.

Es hora de pensar en el concepto “renovable” en vez de “reemplazable” cuando se trata de talento.

En el mundo laboral de hoy, las formas de extinguir el fuego del pasado simplemente no funcionan de la misma manera. Es fundamental que las empresas aprovechen plenamente su talento y eviten desperdiciar el conocimiento, las relaciones y el potencial que tienen todos. Las empresas a menudo vuelven a contratar a personas que han dejado ir, y la realidad es que, en muchos casos, el nuevo talento necesario simplemente no está ahí fuera. Las fases recientes del avance tecnológico, incluida la digitalización y el análisis avanzado de datos, han revelado una brecha significativa en el tipo de talento que las empresas necesitan y el que tienen. En lugar de mirar hacia afuera y luchar por los graduados con las habilidades adecuadas, necesitamos encontrar un nuevo enfoque para el trabajo que funcione para todos. Es hora de pensar en energías renovables frente a reemplazables cuando se trata del talento.

El reentrenamiento y la re-formación no son suficientes

Como un negocio orientado a un propósito, LHH transmite valor a nuestros clientes a través del reskilling y la mejora de la cualificación, asegurándose que los gerentes de contratación están aprovechando al máximo el talento que ya tienen. Me encanta esto, ya que estamos allí para ayudar a las empresas a apoyar a sus colaboradores a través de los momentos clave de su carrera. Reconocemos, eso si, que el reentrenamiento no es suficiente, suena episódico, como una reacción a un problema en lugar del cambio de mentalidad que se necesita. Queremos que las personas se mantengan flexibles y empleables durante toda su vida laboral.

Con la esperanza de vida en aumento, tiene sentido que las personas deban buscar adaptarse continuamente a un mercado laboral cambiante. Algunos de nuestros clientes más progresistas ya han invertido su gasto desde el 70% de emplazamiento, a 30% de movilidad interna que tenían anteriormente. Sin embargo, como la adopción generalizada de este tipo de enfoque sigue siendo relativamente nueva, algunos gerentes — y a menudo incluso el propio talento— necesitan convencer del valor del aprendizaje permanente y la empleabilidad. Me gustaría compartir algunos consejos para que la gente se suba desde el cambio hacia el talento sostenible.

  1. Convencer y armar a los gerentes

En mi experiencia, a los gerentes ocupados no les gusta tratar desde hipótesis. Al tener la discusión sobre la movilidad interna con los responsables de la toma de decisiones, es importante demostrar que la brecha de habilidades no solo tendrá un impacto negativo en el negocio y su gente en el futuro, sino que está teniendo un impacto en este momento.

  • Mostrar cómo funciona el proceso

Tener toda la información necesaria es clave para tomar decisiones. En LHH, hemos creado un enfoque por fases fácil de entender. En primer lugar, alentamos a las empresas a autoevaluar el enfoque que ya tienen, y a ver si hay algo allí que tenga que cambiar. A continuación, trabajamos con ellos para llevar a cabo una evaluación de nivel base y crear un inventario de las habilidades que tienen en su base de talentos existente. Esto nos da una idea de las personas que, al menos en el papel, es probable que tengan éxito en la mejora de la cualificación. A continuación, examinaremos el estado futuro de su industria y comenzaremos el proceso de emparejamiento, ¿qué habilidades tenemos y qué habilidades necesitamos? Para aquellas empresas que no están seguras de cómo factores como la automatización van a afectar a su fuerza de trabajo en los próximos años, nos asociamos con Faethm, una empresa que utiliza la Inteligencia Artificial para predecir el impacto de fuerzas como la automatización, la robótica y la pandemia en los empleos actuales y futuros.

  • Explicar los beneficios financieros

Me parece que la gente a menudo piensa que mejorar a su personal significará gastar más. La realidad es que a menudo significa simplemente gastar de manera diferente. Trabajar con las personas para garantizar su empleabilidad de por vida puede significar invertir en el aprendizaje continuo, pero en última instancia significará gastar menos en traer talento desde el exterior, así como reducir los costos de despido para los empleados que salen.

  • El marco como una oportunidad para todos

Este es un enfoque en la empleabilidad de por vida en lugar de habilidades fijas o roles de trabajo: todos tienen la oportunidad de beneficiarse. Un gran ejemplo es un cliente de servicios financieros con el que trabajamos recientemente, que estaba automatizando su contabilidad. Descubrimos que los contadores tenían un alto potencial para tener éxito como analistas de seguridad cibernética, lo que es un trabajo con una demanda muy alta, tanto en ese negocio como en el mercado en general. Fue un enfoque de ganar-ganar. Se trata de trabajar para descubrir esos momentos de «¡aha!»

  • ¿Cómo convence a sus empleados?

El hecho de que los datos muestren que es probable que alguien tenga éxito en ser reentrenado o en pasar a un nuevo rol, no significa necesariamente que esté interesado en hacerlo. Mientras que el 77% de las personas son receptivas para continuar ese viaje, según la investigación de PwC, algunas no lo son, y eso está bien. A veces se trata de asegurarse de que tienen toda la información necesaria.

  • Muéstrales que pueden ser empleables de por vida

Los gerentes pueden trabajar con los trabajadores para crear planes de carrera que les ayuden a trazar un camino hacia más y mejores oportunidades. Adoptar el aprendizaje permanente les ayudará a alcanzar sus metas. Apoya el avance profesional y el enriquecimiento personal.

  • Explore más beneficios inmediatos

Las personas que adoptan el aprendizaje permanente y aportan una mentalidad de crecimiento a sus carreras son más propensas a asumir nuevos desafíos y, por lo general, son más capaces de hacer frente a las interrupciones y adaptarse al cambio. Estos atributos les servirán para seguir mejorando su empleabilidad tanto ahora como a lo largo de su carrera.

¿Cómo mantenemos a las personas ágiles?

No habrás escapado al aviso de que 2020 fue un año tumultuoso, con personas desarraigadas y repensando dramáticamente las expectativas en muchos temas, incluyendo su relación con el trabajo. Hace poco escuché a un futurista decir que, como resultado de COVID-19, ahora estamos en 2021 donde se esperaba que estuviéramos en 2030. La pregunta es, ¿cómo podemos mantener a las personas energizadas cuando pueden estar experimentando la fatiga de cambio?

Esto no es sólo un problema para el individuo. También vemos a los gerentes que desean aferrarse a sus viejas costumbres cuando se trata de administrar su talento. La alternativa sólo se siente como jugar el juego largo, como más trabajo. Pero como parte de una mentalidad de crecimiento las organizaciones deben hacer el trabajo de fomentar una cultura de cambio y preparar a su gente para este cambio. Nosotros en la industria de la gestión del talento debemos apoyarlos afirmando continuamente la importancia de construir una fuerza de trabajo sostenible.

Creo que la respuesta está en el encuadre positivo y la construcción de la resiliencia. La esperanza habla más fuerte que el miedo. En lugar de centrarnos en los escenarios imaginados y en los peores casos, concentrémonos en crear una cultura dentro de la organización que apoye el aprendizaje permanente para que tenga una fuerza de trabajo ágil y preparada para las demandas y desafíos en un panorama que cambia rápidamente.

Octubre y el segundo aliento en materia de empleabilidad

23 Nov 2020

Por William Peters

La superposición de factores negativos -primero el estallido social y luego la pandemia del Covid – 19- han sido implacables en materia de empleo. Ambos sucesos agregaron nuevas vallas que saltar a quienes se encontraban en transición laboral, llevándolos a un ejercicio de liderazgo sin precedentes que en octubre nos regaló excelentes noticias: 20 recolocaciones de nuestros ejecutivos y ejecutivas en programa de Active Placement.

Como equipo LHH hemos acompañado esta realidad proactivamente trabajado con dedicación en fortalecer tres aspectos que hoy emergen como las habilidades más importantes para abordar una transición laboral: resiliencia, innovación y comunicación.

En efecto, muchos ejecutivos han visto en esta crisis cómo las competencias y habilidades que traían en su caja de herramientas requieren ser refrescadas para conectarse con las oportunidades actuales y de futuro.

Creando nuevas oportunidades

Los 20 recolocados de octubre muestran un 65% de la performace observada en tiempos “normales” pero en medio de la pandemia esto representa más que un número. Detrás de estos resultados hay un trabajo arduo de revisar estrategias, entrenar para doblegar un contexto adverso, de reinvención y, sobre todo, perseverancia.

Bajo estas convicciones, desde julio a octubre hemos visto a 53 ejecutivos y ejecutivas conseguir su objetivo (11 en septiembre, 14 en agosto y 8 en julio), mientras quienes permanecen en programa continúan avanzando en sus proyectos de forma admirable para mover los límites de lo posible.

Ambos grupos reflejan el mismo espíritu de superación.

¿Qué sectores los han contratado?

Los sectores donde se han estado generando estas oportunidades, son: minería 32%, inmobiliaria/construcción 21%, tecnología 18%, energía 15%, y seguridad social (AFP, Isapres, y Cajas de Compensación) 14%.

En este universo, los candidatos y candidatas del tramo de renta inferior a los $2,9 millones representan el 35%; los del tramo $5 a $7,9 millones 44% y quienes tienen ingresos superiores a las $8 millones 21 %.

Sin duda las huellas de este proceso serán profundas, y deben invitarnos a continuar esforzándonos y desarrollando nuestra capacidad de trabajo con humildad. Tarde o temprano las condiciones externas se equilibran y los resultados hacen justicia con quienes han liderado sus búsquedas manteniendo firmes sus convicciones. 

¿Los términos «radical» y «transformación de la fuerza laboral» van de la mano?

17 Oct 2019

DAVID CLARKE

Cuando las empresas visualizan algo tan significativo como la transformación de la fuerza laboral, radical parece ser el adjetivo apropiado. Los empleados necesitan nuevas habilidades para realizar nuevas tareas de maneras profundamente diferentes. Todo se suma a una abrumadora sensación de que la transformación solo se puede lograr a través de medios radicales.

El problema es que el término radical a menudo tergiversa la esencia de la transformación de la fuerza laboral, según un grupo de líderes empresariales de alto nivel que LHH convocó en Zurich para discutir las realidades de la transformación de la fuerza laboral.

En resumen, la mayoría de los escenarios de transformación de la fuerza laboral implican alteraciones constantes y constantes en el tipo de personas que emplea y los tipos de habilidades que poseen, generalmente para mantener el ritmo en un entorno empresarial que experimenta cambios constantes y constantes en la planificación y estrategia empresarial.

Simone Gibertoni, CEO de Clinique La Prairie, una firma europea de Spa médico, sugirió que la necesidad de transformar radicalmente una fuerza laboral es evidencia, en sí misma, de una organización que se ha quedado atrás. «Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro», dijo.

Gibertoni continuó describiendo la esencia de una transformación exitosa de la fuerza laboral como «pequeñas mejoras cada día que lo ayudarán … inculcar una cultura de hacer que hoy sea mejor que ayer».

Sin embargo, Gibertoni también reconoció que la transformación no radical no significa lento o pausado. «Todavía necesita una organización de velocidad 2x», dijo. “Uno que se enfoca en mejorar el núcleo de lo que haces… y segundo, enfocarte en lo que te traerá éxito en el futuro. Especialmente en el negocio de lujo, se necesitan líderes que puedan equilibrar la innovación para el futuro con la herencia del pasado.”

Otros panelistas en el evento de Zurich estuvieron muy en sintonía con el argumento de Gibertoni, aunque algunos creyeron que en algunos casos, radical La transformación puede ser la única opción que queda. 

Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro.

Frank Waltmann, Jefe de Excelencia Organizacional de Lafarge Holcim, el fabricante global de productos de construcción, describió un escenario de una organización anterior en la que se contrató a un nuevo CEO para abordar problemas de rendimiento severos que amenazaban el futuro de la organización. Después de evaluar la gravedad de la situación, el CEO optó por una transformación rápida y radical, dijo.

Este enfoque probablemente era necesario debido a la amenaza para la compañía, pero aún era difícil para muchos de los empleados. «Para los empleados de esta empresa, la transformación fue como una bomba nuclear», dijo Waltmann. “Hubo una verdadera sensación de urgencia debido a la gravedad de los problemas. Los empleados necesitaban que sus líderes fueran duros y enfrentaran la ambigüedad de frente, no comportamientos que los líderes estaban acostumbrados a demostrar. Como resultado, muchos de esos líderes abandonaron el negocio.”

Los panelistas estuvieron de acuerdo en que no hay dos viajes de transformación iguales, y la clave para una transformación exitosa es la presencia de liderazgo transformacional. Sarah Kane, socia en el negocio de asesoramiento global de PwC, dijo que era particularmente importante para los líderes incluir la innovación como parte de cualquier iniciativa de transformación. Crear una cultura que pueda prosperar durante el cambio y probar cosas nuevas es esencial para ayudar a cualquier organización a transformar su fuerza laboral. «Se debe permitir que la gente falle, pero que falle rápido», dijo.

Cuatro lecciones clave aprendidas de la primera línea de la transformación

En general, la discusión sobre si la transformación debe ser radical fue solo uno de los muchos puntos de discusión en la conferencia de Zurich. Los panelistas también compartieron cuatro lecciones clave que aprendieron de las primeras líneas de transformación.

1)   Use solo tres o cuatro KPI. En muchos casos, las organizaciones se dejan llevar con múltiples métricas que creen ayudarán a definir su éxito. Pero esto a menudo conduce a más confusión, pérdida de tiempo y fracaso. Concéntrese en una pequeña cantidad de métricas clave y avance.

2.    No descuides el medio. En muchas transformaciones, la atención se centra en garantizar que los líderes superiores se comprometan, porque son los principales responsables de liderar el cambio. Los gerentes intermedios que sirven como el corazón de la organización a menudo son ignorados. Esta negligencia puede ser un gran problema, ya que los gerentes intermedios pueden sentirse más amenazados por la transformación. Dedique algo de tiempo y energía a ayudar a esta importante clase de liderazgo a comprometerse con la transformación.

3.    Cultive líderes transformacionales que puedan imaginar un futuro audaz y nuevo para su organización. El liderazgo transformacional requiere que los líderes sean visionarios, conecten a la organización e inspiren una participación activa en el cambio. Los líderes transformacionales deben sentirse cómodos con la ambigüedad y sin miedo a asumir riesgos calculados.

4.    Vea la innovación como esencial para la supervivencia. Para crecer, las organizaciones deben ser capaces de innovar, ya sea adoptando nuevas tecnologías, desarrollando nuevas soluciones o creando experiencias nuevas y atractivas para el cliente. Los líderes deben estar al tanto de los desarrollos de la industria, creando una cultura que cultive y pruebe nuevas ideas.

Todos los panelistas estuvieron de acuerdo en que ya no estamos en un entorno de «negocios como siempre» y, como resultado, los líderes deben pasar de lo que funcionó en el pasado para desarrollar nuevas habilidades de transformación para el futuro.