Gestión de Carrera

15 Dec 2016

LHH Founders: Emprendedor por partida doble

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LHH Founders: Emprendedor por partida doble

Luego de trabajar 10 años en Europa, Pedro se integró a Orica en 2010, empresa de servicios para la minería donde tuvo el cargo de Vice President Supply Chain & Procurement. “Tenía la idea de independizarme y formar una consultora. Ese era mi sueño. Coincidió con que en Orica se produjo un cambio de estructura al centralizar muchos procesos en Singapur. Entonces, de común acuerdo con la compañía pusimos fin a la relación y entré a LHH”, cuenta el dueño de OptimaIntegra SpA.

15 Dec 2016

Pedro Angulo:

OptimaIntegra SpA es una consultora de operaciones y logística que ayuda a las empresas a generar más eficiencia en sus procesos. Su fundador es nuestro alumni Pedro Angulo (56 años), quien además instaló una cafetería en barrio Italia.

Luego de trabajar 10 años en Europa, Pedro se integró a Orica en 2010, empresa de servicios para la minería donde tuvo el cargo de Vice President Supply Chain & Procurement. “Tenía la idea de independizarme y formar una consultora. Ese era mi sueño. Coincidió con que en Orica se produjo un cambio de estructura al centralizar muchos procesos en Singapur. Entonces, de común acuerdo con la compañía pusimos fin a la relación y entré a LHH”, cuenta el dueño de OptimaIntegra SpA.

Pedro estuvo tres meses en nuestro programa e inmediatamente comenzó a desarrollar la consultora OptimaIntegra, que emitió su primera factura en octubre de 2015. Sus clientes son empresas medianas con almacenaje y distribución, de consumo masivo o industriales, que requieren resolver algún problema operacional específico y no tienen capacidad de análisis interno.

“Ellos utilizan nuestros servicios porque ahorran tiempo en buscar soluciones y les proporciona foco exclusivo en la resolución de sus problemas”, explica Pedro y señala que lo prefieren por su experiencia de 10 años en Europa y Asia con industrias de procesos complejos y dirección de equipos de trabajo multiculturales. Además, el consultor montó en paralelo Il Vero Caffé, una cafetería en el turístico Barrio Italia, donde trabaja junto a su hijo que estudió hotelería y su esposa.

Para él, la ayuda de LHH fue fundamental en el proceso de crear sus emprendimientos, ya que le permitió tener claridad sobre los tiempos de ejecución. “Seguí los consejos de los coaches. Eso me permitió ganar tiempo y no dar palos de ciegos. Me hizo acelerar el arranque”. En ese sentido, afirma que “si sales de una compañía sin un outplacement, probablemente vas a cometer errores, no tendrás una red de apoyo como la que facilita LHH y te vas a demorar más. Aprendí mucho”.

Además, destaca la recepción y calidad técnica del equipo. “Me recibieron en forma muy cálida y amable, entendieron rápidamente lo que quería hacer y me derivaron a las personas correctas. Tienen una metodología fundamentada en casos prácticos, por lo que uno puede confiar”, recuerda el ingeniero que decidió emprender después de trabajar 22 años en el mundo corporativo.

Hoy siente que todavía tiene mucho por hacer. Pero le agrada tener su mente ocupada con todos los detalles de sus proyectos. “Es un proceso largo. Hay meses buenos y otros malos, pero es un camino en el que debes perseverar”, dice.

A los candidatos que quieran emprender les aconseja: “prepararse para el largo plazo, financiera y sicológicamente, porque no es algo rápido. Una vez que decides cuál será tu emprendimiento, el ejecutarlo puede demorar mucho”.

 

Nueva cafetería del barrio

 Pedro aprendió sobre café mientras vivía en Italia y se transformó en un fanático de esta bebida. Por eso, montó este negocio junto a su hijo, quien estudió hotelería y turismo. Il Vero Caffe está ubicado en Av. Italia 1624, Ñuñoa. Puedes hacer preguntas al fono: 09 5226 9697 o buscarlos en Facebook.

¿Eres táctica o estratégica?

19 Mar 2019

Por LHH Chile

¿Eres táctica o estratégica?

Las celebraciones entorno al día de la mujer (8 de marzo) abren un contexto ideal para reflexionar acerca del desarrollo de carrera de las ejecutivas que actualmente se encuentran trabajando por avanzar en sus objetivos profesionales.

Año tras año, las actividades que reconocen el aporte del mundo femenino van adquiriendo mayor relevancia y han ido posicionando el mes de marzo, como un espacio para discutir acerca del rol de la mujer en nuestra sociedad.

En este marco, Lee Hecht Harrison realizó el pasado viernes 15 de marzo el workshop “Ser estratégica y recibir el crédito” en el Club 50 (el Golf), recogiendo las investigaciones realizadas para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja. En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local. En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional. Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

  • Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

  • Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

  • Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

  • Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10. La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos. Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”. Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

¿Eres táctica o estratégica?

19 Mar 2019

Por LHH Chile

¿Eres táctica o estratégica?

Las celebraciones entorno al día de la mujer (8 de marzo) abren un contexto ideal para reflexionar acerca del desarrollo de carrera de las ejecutivas que actualmente se encuentran trabajando por avanzar en sus objetivos profesionales.

Año tras año, las actividades que reconocen el aporte del mundo femenino van adquiriendo mayor relevancia y han ido posicionando el mes de marzo, como un espacio para discutir acerca del rol de la mujer en nuestra sociedad.

En este marco, Lee Hecht Harrison realizó el pasado viernes 15 de marzo el workshop “Ser estratégica y recibir el crédito” en el Club 50 (el Golf), recogiendo las investigaciones realizadas para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja. En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local. En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional. Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

  • Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

  • Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

  • Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

  • Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10. La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos. Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”. Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

El segundo tiempo en el desarrollo de carrera

07 Feb 2019

Por LHH Chile

Todas las tendencias que están impactando hoy el desarrollo del talento incorporan la llegada de las nuevas tecnologías como un factor clave en la planificación de carrera. Hay cargos están surgiendo mientras otros roles comienzan a desaparecer y la incertidumbre que se genera en este tránsito debe ser analizada con detención por quienes forman parte del mundo laboral.

Este desafío es aún mayor para quienes ya superaron la barrera de los cuarenta años y se encuentran entrando al segundo tiempo de su desarrollo de carrera. La perspectiva de estos roles es diferente, y posee ventajas innegables para los equipos (templanza para asumir los desafíos, mentoring para los profesionales más jóvenes, entre otras) pero también se encuentran en una etapa donde el objetivo profesional se rodea de decisiones con D mayúscula. Algunas de ellas, son:

  • Qué movimientos de carrera quiero desarrollar: según la metodología de Lee Hecht Harrison, existen seis movimientos de carrera que podemos realizar en una organización (lateral, enriquecimiento, vertical, exploración, realineación y traslado. Ver más información en: http://lhh.cl/movimientos-de-carrera-cual-es-tu-norte-profesional/). Habitualmente entre los 30 y 40 años se producen un gran número de movimientos que en el segundo tiempo de una carrera serán menores en cantidad, pero cada vez más estratégicos.

 

  • Emprender: aunque muchas de las ventajas asociadas a emprender tienen características idealizadas (libertad horaria, no hay jefaturas, entre otras), este camino representa una alternativa de desarrollo de carrera y no necesariamente es un paso adelante sin vuelta atrás al mundo asalariado.

 

  • ¿Ser o no ser un líder?: muchos profesionales avanzaron en su especialidad y de pronto su compañía les pidió que se hicieran cargo de un equipo. A veces, sin mayor preámbulo, un gran ingeniero se transformó en un líder regular y ni él ni su equipo, disfrutan de la experiencia. En el segundo tiempo de nuestra carrera debemos preguntarnos ¿somos el o la líder que marcará una diferencia en nuestros equipos y organización? Una respuesta consciente a esta interrogante puede marcar una gran diferencia en esta etapa profesional.

Realizar estas reflexiones en el segundo tiempo de nuestras carreras nos permitirá trazar un camino y fijarnos objetivos SMART (Specific, Mensurable, Achievable, Realistic, Timely) para alcanzar las metas asociadas a nuestra planificación.

A su vez, llegar a este estadio de nuestra vida profesional nos ofrece una tremenda oportunidad para poner en escena nuestra visión acerca del negocio, haciendo de ella, un insumo estratégico en la relación con las organizaciones en las cuales participamos.

5 pasos para impulsar tu carrera a través del Networking

29 Oct 2025

Existe una vieja expresión en el ámbito laboral y de la contratación que dice: «No es lo que sabes, sino a quién conoces». Las redes sociales han transformado la manera de construir una red profesional. Nuestras redes ahora son más extensas y abarcan un mayor alcance, permitiéndonos conectar virtualmente con personas a las que quizás aún no conocemos en persona, pero con quienes potencialmente tenemos la oportunidad de intercambiar valor profesional.

Este cambio ha demostrado ser muy beneficioso para quienes buscan empleo. Como cualquier responsable de contratación o solicitante de empleo puede confirmar, establecer contactos y obtener información de las personas que conocen o pueden estar conectadas con un posible empleador permite obtener una visión más profunda del mercado y tus intereses. Conocer al empleador antes de contactarlo directamente proporciona una enorme ventaja sobre otros candidatos al empleo.

Comúnmente se entiende que las referencias/recomendaciones y el boca a boca son factores fundamentales para conseguir un nuevo puesto de trabajo, pero no basta con intercambiar tarjetas de presentación o conectar en LinkedIn. Para maximizar el valor de tus contactos, es esencial que desarrolles, cultives y mantengas relaciones sólidas con profesionales de tu industria y función.

Existen diversas estrategias y herramientas para encontrar y fortalecer conexiones de manera virtual. A continuación, te presentamos 5 pasos para potenciar tu perfil y expandir tu red profesional.

1. Escuchar lo que dice la red. Las plataformas sociales que utilices están llenas de información valiosa proveniente de tu red. A través de ellas puedes conocer los temas más relevantes que se están discutiendo y mantenerte al día con las tendencias clave del mercado laboral. Para generar confianza y fomentar la colaboración, participa activamente: comenta publicaciones, reacciona, comparte contenido y responde a los comentarios.

2. Compartir conocimientos y ofrecer valor. Una vez que hayas dado el primer paso para darte a conocer, es importante mantener el vínculo con tus contactos. Una de las mejores formas de hacerlo es compartiendo contenido relevante. Comparte información sobre tu forma de trabajar, tus reflexiones sobre la industria o el valor de tus habilidades. Esto te permitirá generar una impresión positiva y conectar con las personas adecuadas.

3. Ser un punto de conexión para crear otras conexiones. Si facilitas presentaciones entre contactos en común, te posicionarás de inmediato como un conector valioso y una persona que aporta a los demás. Es probable que conozcas personas que puedan beneficiarse mutuamente de establecer relación. Además, una buena presentación puede motivar a quien la recibe a adoptar la misma actitud y convertir esta práctica en un hábito.

4. Recordar los modales. Reconoce y valora las acciones de quienes te brinden información o consejos útiles. Agradece a las personas que te recomienden en LinkedIn u otras plataformas. Si alguien te ofreció orientación o te presentó a un contacto que derivó en una conversación productiva, una entrevista o una oportunidad laboral, continúa cultivando esa relación. Mantén a esa persona informada sobre tus avances y demuéstrale tu gratitud.

5. Ser parte de una comunidad. Reconoce que las personas de tu sector, cargo o área de especialización suelen estar atravesando desafíos similares y aprendiendo lecciones valiosas, al igual que tú. Conectar y formar comunidad con ellas, ya sea de manera informal o mediante grupos privados en plataformas como WhatsApp, Slack, X (Twitter), LinkedIn o Facebook, puede resultarte altamente beneficioso.

Ten en cuenta estos pasos y verás cómo tu red de contactos se fortalece más que nunca. Cultivar estas conexiones y mantenerte activo requiere un esfuerzo constante; sin embargo, al momento de dar tu próximo paso profesional, hacerlo bien puede generar un retorno enormemente valioso.