Los siete peores errores en fusiones y adquisiciones: ¿cómo evitarlos?
Por Charles de Sabran & Joanne Layne
Hace casi tres años, el profesor Roger Martin, de la Facultad de Administración Rotman, Universidad de Toronto, pronunció una de las citas más infames de la historia sobre el estado de las fusiones y adquisiciones globales.
«Las fusiones y las adquisiciones están predestinadas al fracaso», escribió Martin en la edición de junio de 2016 de The Harvard Business Review, «por lo general, entre el 70 % y el 90 % de las adquisiciones son fracasos abismales»
Puede que Martin haya exagerado, pero la verdad es que ha estudiado y presentado casos de estudio que respaldan su afirmación: Microsoft y Nokia, Google y Motorola, Hewlett Packard y Autonomy, News Corporation y MySpace. Los ejemplos mencionados fueron acuerdos multimillonarios que terminaron con la empresa adquirente obligada a vender los activos adquiridos y a dar por perdido casi todo el capital invertido para fusionar las empresas.
A pesar de la evaluación de Martin, el mundo no parece estar perdiendo el apetito por las fusiones y adquisiciones.
En 2018, se anunciaron casi 3,9 billones de dólares en fusiones y adquisiciones. No fue un récord, pero si se hubiera permitido el matrimonio propuesto entre los operadores móviles Sprint y T-Mobile (en la actualidad se encuentra en un estado de limbo bajo la dirección de organismos reguladores), el 2018 habría sido uno de los años con más movimiento de la historia en lo que respecta a actividades de fusiones y adquisiciones.
Dado que cada año se produce una nueva oleada de fusiones y adquisiciones, ¿por qué seguimos observando una tasa de éxito tan pobre? Abundan teorías al respecto.
Las fluctuaciones económicas y las guerras comerciales pueden hacer fracasar algunos acuerdos. A veces, las fusiones y adquisiciones propuestas enfrentan situaciones en mercados cambiantes o complicaciones tecnológicas imprevistas. Y, en muchos casos, las empresas compradoras simplemente pagan de más por un activo y subestiman los costes que conlleva la integración.
Sin embargo, hay un rasgo común en la mayoría de las fusiones y adquisiciones fallidas: el fracaso de la integración cultural.
Deloitte ha estimado que el fracaso de la integración cultural es una de las principales causas de, aproximadamente, el 30 por ciento de las fusiones y adquisiciones fallidas. Bain & Company ha identificado la integración cultural como la causa número uno del fracaso de las fusiones y adquisiciones.
Después de haber revisado los detalles de las fusiones y adquisiciones que Lee Hecht Harrison (LHH) ha visto de cerca, hemos identificado siete errores comunes relacionados con la integración cultural y que han hecho fracasar a muchas fusiones y adquisiciones prometedoras:
- La obsesión por la nueva empresa: Tratar de eliminar deliberadamente una de las culturas heredadas. Cada empresa tiene un ADN único que, al igual que sucede con los humanos, está profundamente arraigado en todo lo que es y lo que hace. Muchos líderes cometen el error de pensar que el ADN de una empresa adquirida desaparecerá sin más. No obstante, la experiencia nos dice que siempre habrá oligoelementos del ADN de ambas organizaciones en una empresa integrada. La falta de reconocimiento de esta realidad puede causar miedo, resentimiento y, en última instancia, la no consecución de una integración plena.
- Síndrome de la torre de marfil: Cuando el miedo invade al equipo de alta dirección. Para muchos directivos, un proceso de fusión y adquisición puede desencadenar temores sobre sus propias carreras. Pueden preocuparse por perder influencia, estatus, poder o, en última instancia, su trabajo. Esta ansiedad se ve exacerbada por el hecho de que las integraciones pueden tardar muchos meses, incluso años, en completarse. Esto puede provocar que muchos directivos se sientan distanciados de sus obligaciones cotidianas y que pierdan su interés por los resultados de la fusión y adquisición.
- Efecto espejo: Proyectar los temores de los directivos en toda la organización. Cuando los directivos tienen miedo, proyectan esos temores en toda una organización. Por ejemplo, un cliente reciente que estaba llevando a cabo una fusión y adquisición garantizó a todos los empleados que no se produciría ningún recorte de personal durante los primeros tres años. No obstante, cuando nos reunimos con el equipo ejecutivo, estaban convencidos de que estas garantías no se aplicarían a los cargos de alta dirección. Sus preocupaciones sobre los recortes de empleo «no oficiales» finalmente invadieron las conversaciones de los empleados en todos los niveles de la organización. Cuando los empleados se dieron cuenta de que sus directivos habían perdido la fe en el compromiso de la empresa, comenzaron también a perder la confianza.
- El escenario de El Coyote y el Correcaminos: Decisiones precipitadas y su correspondiente efecto caída. Nosotros que crecimos viendo estos emblemáticos dibujos animados podemos recordar que no importaba lo mucho que lo intentase o el truco que emplease, el Coyote jamás lograba atrapar al Correcaminos. El problema era que el Coyote, en su desesperación, estaba dispuesto a intentar lo que fuese sin pararse a estudiar en detalle sus planes. Este mismo escenario se puede apreciar en las fusiones y adquisiciones.
Al intentar realizar fusiones y adquisiciones, los directivos a veces creen que deben estar constantemente tomando, anunciando y poniendo en práctica decisiones de integración. Sin embargo, existe un alto riesgo de desvinculación si muy pocos responsables o empleados están implicados en la toma de decisiones. Antes de anunciar cualquier definición, es importante consultarlo con el mayor número de personas posible para estudiar las posibles repercusiones. Tal como descubrió el Coyote, tomar malas decisiones con demasiada rapidez y sin contar con otras opiniones puede llevarnos a caer por el precipicio.
- Síndrome del disco rayado: Continuar comunicando la justificación del acuerdo en lugar de abordar las cuestiones prácticas. A menudo vemos que, para cumplir con las expectativas de comunicación, los directivos se acostumbran a repetir los mismos mensajes básicos una y otra vez, y a no reconocer nunca la existencia de nuevos problemas. Cuando el mensaje es obsoleto e ignora deliberadamente los avances, puede socavar completamente la reputación del equipo directivo. A veces es mejor ser silencioso que redundante.
- Problemas de abandono: Falta de apoyo a los mandos intermedios. Los mandos intermedios constituyen la columna vertebral de la mayoría de las empresas. Son los primeros en responder a todas las preguntas, miedos, ira y confusión que pueden experimentar los empleados durante una integración.
A pesar de ello existe una tendencia a olvidarse de los mandos intermedios a la hora de gestionar estos procesos. Si los líderes de una fusión y adquisición privan de información a los mandos intermedios y les impiden responder a las preguntas más básicas, esos mandos y sus equipos perderán rápidamente la fe en la integración.
- Síndrome de la anticipación excesiva: Afirmar el éxito antes de tiempo. Cualquiera que haya vivido una fusión y adquisición sabe que puede tratarse de un recorrido largo, impredecible y a veces incómodo. A pesar de ello, en ocasiones el equipo directivo se apresura en confirmar el éxito una vez iniciado el proceso. Esto sucede especialmente en el caso de la integración cultural. Pasarán meses, incluso años, hasta que dos culturas diferentes logren adaptarse y encontrar un terreno común, feliz y productivo. Confirmar el éxito de forma prematura puede frustrar al personal y, realmente, prolongar el período de gestación para que se produzca una integración completa.
El desafío de evitar estas trampas de la integración cultural suele recaer en los responsables de RR.HH. En base a nuestra experiencia trabajando codo con codo con los responsables de RR.HH. en procesos de integración, LHH ha identificado diferentes prácticas recomendadas que pueden ayudar a cerrar la brecha cultural que se experimenta durante muchas fusiones y adquisiciones:
Creación de un flujo de trabajo «cultural» dirigido por el equipo de alta dirección. Un planning centrado en la integración cultural puede determinar las distintas cualidades en el ADN de ambas organizaciones e identificar qué se comparte y cómo crear un terreno común. Esto asegura que ambas entidades respeten los valores y la historia de la otra.
Valoración y medición de la realidad. Examinar con regularidad el entorno para obtener una evaluación honesta de cómo progresa la integración. Cuando los acontecimientos se desarrollan a un ritmo rápido durante un proceso de fusión y adquisición, tendemos a demostrar mayores sesgos y a hacer más suposiciones. Para saber exactamente cómo está llevando la integración la empresa, es importante hacer un sondeo en los diferentes niveles de la organización y fomentar un diálogo abierto para que todos sepan lo que está sucediendo en realidad.
Aclarar las expectativas en torno a los nuevos comportamientos del equipo de dirección. Las organizaciones exitosas toman medidas tempranas para articular los valores y comportamientos necesarios por parte del equipo directivo para facilitar la integración. La comunicación clara de estas expectativas permite a los directivos saber que deben estar preparados para cambiar sus propios comportamientos y así poder impulsar con éxito una integración.
Invertir fuertemente en los mandos intermedios para desarrollar habilidades de liderazgo fundamentales, llenar los vacíos interculturales y mitigar los sesgos inconscientes. La capacidad y la voluntad de los mandos intermedios para adoptar la nueva cultura integrada puede hacer que una fusión o adquisición sea un éxito o un fracaso. Durante las primeras etapas de una integración, en las que se producen las primeras impresiones importantes, los mandos intermedios deben saber por qué y cuándo están sucediendo las cosas, de modo que puedan mantener a los trabajadores informados e implicados en la integración.
Como responsable de RRHH, no hay que dejarse atrapar por los aspectos técnicos de la integración. Para evitar enredarse con los detalles técnicos, es buena idea organizar talleres de colaboración con directivos clave de ambas entidades. Estos foros o talleres pueden ayudar a los directivos a identificar rápidamente los problemas y ofrecer soluciones que demuestren que la nueva organización integrada está tan preocupada por las personas como por los posibles resultados financieros.
Garantizar la permanencia del personal clave. El personal clave no solo impulsa los resultados, sino que retiene el conocimiento y la experiencia necesarios para el éxito futuro. Para fidelizarlo, serán fundamentales los incentivos y la creación de unas condiciones de trabajo adaptadas. La retención del personal clave resultará ser mucho más rentable que buscar a nuevo personal para reemplazarles.
El único aspecto positivo del registro abismal de fracaso en fusiones y adquisiciones es que nos ha proporcionado una gran cantidad de datos sobre lo que las empresas están haciendo mal, información que, en realidad, nos servirá de gran ayuda para elaborar un plan que nos permita llevar a cabo una fusión exitosa.
En las fusiones y adquisiciones, como en la vida, siempre podemos aprender de los errores de los demás y comprometernos a hacer las cosas de forma diferente.
