Dan Lett, Transformation Insights, LHH

Después de trabajar con empresas de todos los tamaños en más de 20 países en cuatro continentes, Ian Williamson ha llegado a una conclusión importante: el mundo está a punto de dar un salto cuántico en la forma de ver el capital humano.

El decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Victoria, Nueva Zelanda, les señaló a los principales líderes empresariales que asistieron al Foro Mundial de Negocios en Nueva York (2019), que el salto cuántico involucrará a las compañías que vean el capital humano más como un activo que como un gasto.

Es un concepto bastante simple, señaló Williamson, pero requerirá de un cambio importante en la forma en que invertimos y valoramos a los empleados.

“Estamos lidiando con un cambio fundamental en la base de nuestra economía, que ha delineado la forma en que las organizaciones crean valor. Esto, a su vez, determina la manera en que se valora a las personas dentro de la organización”, comentó Williamson en una entrevista antes de su discurso de apertura en el foro.

En su mayor parte, las empresas han sido condicionadas para ver la mano de obra como un gasto y los activos como inversiones. Este concepto surge de una época en que las compañías hicieron la mayor parte de sus inversiones en los activos físicos necesarios para producir un bien o un servicio. La mano de obra, en su mayoría no calificada y fácilmente disponible, era parte de la sobrecarga de producir un bien o un servicio, separado y aparte de los activos.

Esa opinión tradicional, según Williamson, ha sido completamente interrumpida. Ahora, las actividades de mayor habilidad como la fabricación de alta tecnología, el diseño de un software, la biotecnología, la atención médica y la información y las comunicaciones, requieren mayores niveles de educación y capacitación. Se están eliminando gradualmente muchos procesos humanos de baja habilidad, mientras se crean más empleos para personas con habilidades especializadas que innovan y tienen la capacidad de aprender y adaptarse continuamente.

Sin embargo, la contabilidad empresarial no permite que una empresa registre el reclutamiento o la contratación de talentos como una inversión. Esas actividades deben registrarse como un gasto.

«Sabemos que las personas no son realmente un gasto», reflexionó Williamson, quien a continuación aclaró: “la definición técnica de un activo es algo adquirido hoy que tiene el potencial de generar un beneficio en el futuro. Eso se parece mucho al capital humano, pero no es así como lo registramos en nuestras finanzas. Ese es el salto cuántico en mi mente «.

Aunque es poco probable que los principios de la contabilidad empresarial cambien, ya que las compañías reservan los costos asociados con el capital humano, es posible cambiar la forma en que se ven los costos laborales internamente, concluyó Williamson.

Según el académico, las compañías más exitosas comenzarán a ver el capital humano como un recurso renovable, en lugar de algo que puede descartarse y reemplazarse por capricho. Como un activo, la mano de obra es algo que debe gestionarse para ser sostenible y proporcionar el mayor valor posible.

Compartimos los resultados de la encuesta sobre los desafíos del liderazgo, impulsada por LHH como parte de un estudio global. La respuesta y participación de ejecutivos de nuestra región, fue muy valiosa para construir una mirada más completa sobre cómo los líderes en Chile y en otros países de la región están enfrentando los cambios que hoy transforman la forma de liderar.

Los siguientes resultados incluyen a más de 650 ejecutivos de distintos países de Latinoamérica, y que hemos comparado con los hallazgos globales.

El pasado viernes, LHH Chile organizó un encuentro para abordar la actualización de la Ley Karin, a nueve meses de su implementación.

En esta ocasión se analizaron datos relevantes: como el aumento sostenido de denuncias,  en comparación al periodo previo a la promulgación, el colapso que ha enfrentado la Dirección del Trabajo y la importancia de una gestión interna efectiva que permita anticiparse y abordar estos casos antes de llegar a instancias de fiscalización estatal.

Hoy enfrentamos una transición marcada por nuevas generaciones, identidades de género más diversas y límites que están reconfigurando las reglas del entorno laboral. Más que una implementación normativa, estamos frente a un cambio de paradigma cultural. 

Finalmente, contamos con la experiencia de Statkraft, compañía  que ha desarrollado diversas acciones propias de su cultura, quienes compartieron su enfoque centrado en los derechos humanos, el cuidado de las personas y la productividad como pilares de una implementación efectiva en procesos de incorporación de leyes como esta.

Fotos por Marcelo Tapia: www.marcelotapia.cl

Los líderes del mañana están ahí fuera, y, en muchos casos, dentro de su organización, esperando oportunidades para prosperar en puestos de liderazgo. Un programa integral de desarrollo de liderazgo puede ser una ventaja competitiva para su organización cuando se trata de atraer y retener el talento de liderazgo de la próxima generación. Aquí hay siete elementos que debes considerar al construir e implementar tu programa de desarrollo de liderazgo:

1. Comenzar por determinar los problemas que desea resolver y la cultura que desea crear a través del desarrollo del liderazgo.

 Alinee su programa de desarrollo de liderazgo con las necesidades de negocio específicas y los valores de la empresa. Sin este enfoque, su programa correrá el riesgo de ser un curso de «liderazgo de talla única” para todos que no desarrolla las habilidades necesarias, no cumple con las expectativas y deja a los participantes insatisfechos y descomprometidos. Por otro lado, al establecer una cultura que da una alta prioridad al cultivo del talento diverso con sólidas habilidades de liderazgo, perpetuará un ciclo de atracción y retención de futuros líderes.

2. Identificar qué habilidades deben tener sus líderes para resolver estos problemas y cualquier brecha de habilidades dentro de su organización.

Una vez más, no existe un enfoque único para crear un programa de desarrollo de liderazgo, pero hay algunas habilidades de liderazgo que, en estos días, son más buscadas. Según un reciente Estudio de Desarrollo de Liderazgo Global realizado por Harvard Business Review (HBR), dos de las tres principales habilidades que las organizaciones quieren de sus líderes, para ayudarles a alcanzar sus objetivos empresariales son la comunicación empática y la inteligencia emocional y social. Con la tecnología impulsando la necesidad de que los colaboradores aprendan nuevas habilidades, los líderes deben ser capaces de relacionarse con la ansiedad que estos empleados pueden estar sintiendo sobre sus roles cambiantes y asegurarles que, al mejorar sus habilidades y adaptarse a estos cambios, serán esenciales para lograr la visión de la organización.

3. Incorporar la inclusión en su programa.

Construir un equipo de liderazgo más inclusivo es más que un objetivo final, es un punto de partida. Un mayor enfoque en DEI en el liderazgo es una forma efectiva de atraer y retener a los mejores talentos, impulsar la creatividad y la innovación, mejorar su marca de empleador y crear una cultura de confianza. La próxima generación de talentos se da cuenta cuando los equipos de liderazgo son homogéneos y se preocupan por cómo se percibe a su empleador. Además, los equipos y las organizaciones funcionan a sus niveles más altos cuando las personas saben que son valoradas, tienen una voz significativa en las decisiones y pueden presentarse al trabajo como su auténtico “yo”. Esto comienza desde arriba, por lo que es más importante que nunca integrar las prácticas de diversidad e inclusión en su programa de desarrollo de liderazgo.

4. Comunicar de manera efectiva los beneficios de su programa de desarrollo de liderazgo a sus colaboradores.

Según nuestra propia investigación, algunas de las barreras más comunes a las que se enfrentan los líderes empresariales para implementar sus programas de desarrollo de liderazgo son «la falta de interés de quienes se benefician del programa de formación» (35%), seguidas de cerca por la «falta de conciencia de los beneficios de la formación en liderazgo» (33%). Esto sugiere que los empleadores necesitan hacer un trabajo mucho mejor al comunicar los beneficios y la importancia del desarrollo del liderazgo. Le recomendamos que centre sus comunicaciones en las formas en que el desarrollo del liderazgo ayudará a los empleados no solo en el futuro, sino también en sus funciones actuales: aquellos que se preocupan profundamente por ser lo más efectivos posible en su función actual a menudo serán fuertes candidatos para el liderazgo en el futuro.

5. Establecer formas de medir y recompensar el éxito de su programa.

Incorpore la evaluación y la recopilación de datos en su programa desde el principio, capture el feedback de los participantes en todo momento y realice los cambios necesarios. Esto es más que una simple encuesta después de una sesión de capacitación (aunque siguen siendo valiosas): querrá realizar un seguimiento del progreso y las tasas de retención de los que están en el programa para ver si están aprovechando al máximo sus habilidades recién adquiridas, o si necesita capacitarse en nuevas habilidades o usar diferentes métodos. La medición y el seguimiento exhaustivos pueden dar lugar a un programa más eficaz y permitirle priorizar constantemente sus esfuerzos de desarrollo y centrar sus gastos. Además, es importante incorporar el reconocimiento y las recompensas en los procesos de evaluación del desempeño. A medida que sus futuros líderes alcancen sus hitos de desarrollo, demuestre que esto es importante para su organización a través del reconocimiento adecuado.

6. Hacer que la mentoría sea parte de su programa.

A medida que los líderes comienzan a alcanzar la edad de jubilación, muchos de ellos, por diversas razones, no están completamente listos para alejarse de sus funciones. Aproveche sus años de experiencia, así como su conocimiento de la industria y la organización mientras aún está allí en su empresa: establezca un programa para que los líderes experimentados sean mentores de sus empleados de alto potencial. A medida que trabajan juntos en los desafíos presentes, puede ser un gran impulso para la confianza del futuro líder obtener comentarios positivos de su mentor. También les proporciona un recurso valioso para preguntas y consejos, y una caja de resonancia para ideas y frustraciones.

7. Considerar la posibilidad de contratar a un proveedor externo de desarrollo de liderazgo.

Muchas empresas trabajan con proveedores externos que tienen una amplia experiencia en la adaptación de programas de desarrollo de liderazgo para otras organizaciones de sus sectores. Uno de los beneficios de la capacitación de terceros es que es imparcial y, por lo general, se implementa más aceleradamente, lo que resulta en retornos de inversión más rápidos.  Las organizaciones que co-crean programas con proveedores externos pueden combinar su conocimiento de primera mano de sus necesidades comerciales con la experiencia del tercero en el desarrollo de habilidades y la impartición de capacitación como un especialista dedicado.