La Pandemia del COVID-19 está iluminando el liderazgo: así es como se necesita evolucionar
La pandemia COVID-19 ha dado la vuelta al mundo. Está claro que los líderes deben dar un paso adelante y actuar rápidamente para encontrar nuevas formas de hacer negocios. Hay mucho que no sabemos sobre lo que va a suceder a continuación; pero lo que sí sabemos es que los enfoques de liderazgo obsoletos no funcionarán en este nuevo mundo.
No hay escapatoria de la dolorosa verdad. Al entrar en esta pandemia, el liderazgo no estaba donde debería estar. Seguimos atascados en mentalidades anticuadas, reaplicadas por modelos de desarrollo obsoletos. Nuestros líderes no son lo suficientemente resilientes, creativos ni inspiradores y las consecuencias de un mal liderazgo son evidentes.
Una encuesta de Gallup de 2016 encontró que el 82 por ciento de los gerentes son ineficaces liderando personas. Esto se refuerza con otra encuesta de Gallup que encontró que la mitad de todas las personas que voluntariamente dejaron un trabajo lo hicieron para alejarse de un mal gerente.
Los líderes no son conscientes de sus deficiencias. Una encuesta de Gartner de 2019 sobre 2.800 líderes empresariales encontró que sólo la mitad cree que están «bien equipados para guiar a su organización hacia el futuro».
La llegada de la pandemia está iluminando ahora las deficiencias de liderazgo y dónde los lideres deben mejorar.
Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de psicología organizacional en el University College de Londres y la Universidad de Columbia, sugirió que crisis como la pandemia COVID-19 hacen que sea mucho más fácil identificar a los malos líderes. «Aunque las malas decisiones de liderazgo pueden quedar impunes o incluso pasar desapercibidas cuando los tiempos son buenos (minimizando el daño potencial que los líderes mediocres tienen en sus grupos y sociedades), los malos tiempos no sólo expondrán, sino que también amplificarán, los efectos nocivos del liderazgo incompetente».
Una crisis puede aclarar los cambios que tenemos que hacer en la filosofía y aplicación del liderazgo. Si, como señaló Chamorro-Premuzic, una crisis amplifica los efectos nocivos de un liderazgo débil, entonces también debería ayudar a identificar los nuevos enfoques que debemos adoptar.
Revisemos las teorías y enfoques obsoletos del liderazgo y cómo deben evolucionar para abordar los desafíos actuales y futuros.
Cambiando el Mindsets
| Mindsets Obsoletos | Mindsets Emergentes No Tradicionales |
| Listos para el Cambio: Anteriormente, tratamos de desarrollar líderes que estuvieran listos para el cambio y les dimos las mejores prácticas en cómo lidiar con él. Este enfoque se ejemplifica en la multitud de modelos que describen el cambio como un proceso lineal a gestionar. | Cambiar ungile: El cambio es continuo y ya no se define como un «proyecto” discreto.» El cambio ahora se define como un estado de transformación constante e implacable. Los líderes deben ser «emprendedores del cambio», que busquen constantemente maneras de mejorarse a sí mismos y a sus equipos. |
| Lidera a través de la jerarquía: En el pasado, enseñamos a nuestros líderes que debían dirigir desde el frente. Aprendieron que necesitaban presentarse como un caballero cruzado a caballo, liderando un ejército en la batalla. Este enfoque de liderazgo también depende en gran medida de la cadena de mando, distanciando a los líderes en niveles más altos con los que están en la primera línea. Esto erosiona el compromiso y asfixia la creatividad. | Construye inclusión y seguridad psicológica: El antídoto para el líder de arriba es ser más humilde, un “líder al servicio”, que ve su papel como estar allí para ser útil a la organización y crear las condiciones donde todo el mundo puede llevar su potencial a la mesa. En este modelo, todo el mundo puede desafiar y ser desafiad.o Estos líderes se aseguran de que están sacando el máximo provecho de todos sus equipos, no sólo los niveles superiores de la jerarquía de liderazgo. |
| Tiene todas las respuestas: Muchos de nosotros todavía pensamos que los líderes siempre deben ser las personas más inteligentes en la habitación. Algunos aceptan esta idea creyendo que a menos que los líderes demuestren su habilidad y conocimiento todo el tiempo, no pueden ganarse la confianza de las personas a las que dirigen. Ignoran el hecho de que las buenas ideas pueden y deben provenir de todos los niveles de una organización. | Tiene una mentalidad de aprendizaje: Carol Dweck psicóloga de la Universidad de Stanford nos dice que los buenos líderes no deben ser un sabelotodo, sino que deberían aspirar a ser un aprendetodo. Esto requiere que los líderes demuestren seguridad en la incertidumbre, donde admites cosas que no conoces y buscas soluciones de colegas y de las personas a las que diriges. Requiere que los líderes demuestren las mismas medidas iguales de humildad y experiencia. |
| Foco Interno: Tradicionalmente, gran parte del tiempo y la energía de nuestros líderes se centra internamente en la ejecución de desafíos operativos. Esto puede separarnos de todas las cosas que suceden en el mundo exterior. Esto va desde las condiciones del mercado a otros eventos actuales y de nuevos enfoques innovadores para la resolución de problemas. | Enfoque externo: Si el COVID-19 nos está enseñando algo, es que el mundo se verá profundamente diferente una vez que la pandemia se haya aliviado. Los líderes necesitan mantener una visión externa aguda y estar al día sobre las tendencias y eventos del mercado, tanto geopolíticos como sociales, que podrían afectar el futuro de la organización. |
Cambio de comportamientos
| Comportamientos obsoletos | Comportamientos no tradicionales emergentes |
| Dar Feedback deficiente : En el pasado, se dijo a los líderes que proporcionaran comentarios a los colaboradores sin definir qué tipo de comentarios. Esto condujo a interacciones estáticas e improductivas entre el gerente y el colaborador. Problemas de rendimiento o situaciones difíciles por lo general se mantenían al margen. Este enfoque elimina el valor de los feedback. | Abraza la franqueza radical: En su libro «Radical Candor», Kim Scott describe los dividendos que provienen de equilibrar conversaciones difíciles con empatía genuina. Los líderes siempre deben demostrar que se preocupan por sus colaboradores. Pero también deben enfrentarse los errores y el bajo rendimiento de una manera enfocada y deliberada. |
| Favorece la comunicación de arriba hacia abajo: Hubo un tiempo en que los líderes podían cumplir con todas sus responsabilidades de comunicación publicando un memo en el Boletín de anuncios con la esperanza de que todos leyeran y entendieran el mensaje. La información se compartió sólo sobre una base de la «necesidad de saber» y se les recordó a los colaboradores que no necesitaban saberlo todo. Esto crea escepticismo y desconfianza. | Aprovecha el movimiento social: Los líderes inteligentes saben que la comunicación en las organizaciones rara vez fluye a través de canales formales. Ellos saben que un mensaje de arriba hacia abajo es vacío y adoptan un enfoque más de base donde los líderes en todos los niveles de la organización están facultados para compartir mensajes. Esto permite a los líderes crear una conversación bidireccional en la que la información se intercambia en igual medida que con el feedback, liberando el poder colectivo de su equipo u organización. |
| Conversaciones periódicas y estáticas de rendimiento: Demasiadas organizaciones tienen un enfoque muy bidimensional para las conversaciones de rendimiento. Muchos los sistemas de gestión del rendimiento requieren una o dos conversaciones estáticas entre el líder y el colaborador en un período de tiempo especificado. Pero muchas veces, estas conversaciones carecen de enfoque y propósito. | Conversaciones de rendimiento regulares y dinámicas: El rendimiento no es algo en loque solo pienses dos veces al año. Las conversaciones de rendimiento deben ser más fluido y frecuente. Cuando compartes observaciones sobre cómo las personas están haciendo su trabajo en tiempo real las diriges para que pueden aprender y mejorarse a sí mismas de forma regular. |
| Estar ocupado y las largas horas de trabajo como insignia de honor. Particularmente en una crisis, los modelos de liderazgo tradicionales adoptan la idea que losresultados deben lograrse a cualquier costo. Como resultado, los líderes a menudo comprometen su propia salud y bienestar por objetivos organizacionales. | Los mejores líderes saben cómo prosperar: Los líderes quieren construir a una cultura de bienestar que impulse el compromiso y la productividad y equilibre la priorización efectiva de la carga de trabajo con el cuidado de su propia salud intelectual, emocional y física. Los líderes que tienden a todos estos elementos están mucho mejor preparados para prosperar y tener éxito. |
Desafortunadamente, el estado actual de liderazgo en muchas organizaciones no es lo que se necesita para sobrevivir a esta crisis. ¿Será esta crisis el punto de inflexión que obligue a las empresas a iniciar un desarrollo de liderazgo más eficaz? Tenemos la oportunidad de evaluar objetivamente el estado actual de nuestro liderazgo y aplicar nuevos comportamientos que ya sabemos que funcionan mejor.
Una crisis puede exponer líderes débiles. También puede inspirarnos a ser mejores líderes.
