“Es importante recordar que las malas contrataciones pueden, cuando aparecen en mayor número, revelar toda una gama de problemas más grandes y más caros como la cultura, el compromiso y las prácticas de contratación. “

Michael Haid, Managing Director, US Talent Development, LHH

¿Has subestimado los costos asociados a una mala contratación? Lo más probable es que lo hayas hecho, y no estás solo en eso.

Una amplia gama de think tanks y consultores han tratado de llegar a las «calculadoras» de una mala contratación. El problema es que cuando se aplican a una mala decisión de contratación promedio, pueden generar cifras significativas en dólares.

Por lo general, estas calculadoras incluyen cosas como salario, horas dedicadas a la búsqueda y entrevista de candidatos, e inversiones en capacitación.

Los cálculos sobre el costo total pueden variar enormemente. El Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, una de las fuentes más citadas, estima el costo de una mala contratación en el 30 por ciento del salario anual. Una encuesta a empleadores realizada por una empresa de capital humano fijó el costo en alrededor de $14,000, mientras que una empresa de búsqueda  identificó en $240,000 los gastos de reclutamiento, compensación y retención.

Estos cálculos, sin embargo, normalmente excluyen muchos costos de garantía asociados con contrataciones incorrectas, porque es muy difícil traducirlos en números duros.

La dura verdad es que una mala contratación puede causar perturbaciones significativas en la cultura organizacional y el compromiso de la fuerza de trabajo. También puede dañar irreparablemente la marca de su empleador.

Una mirada más amplia a los costos de las garantías

Sería bueno pensar que la mayoría de las organizaciones generalmente evitan las malas contrataciones. Pero La verdad es que muchas de ellas lo hacen con frecuencia porque carecen de la metodología para encontrar a la persona adecuada, y eso tiene toda una gama de consecuencias negativas.

Cuando demuestras constantemente una propensión a contratar personas equivocadas, particularmente para puestos directivos, erosionas la confianza con empleados, accionistas y clientes, en tu capacidad para administrar el negocio.

Internamente, la pérdida de confianza se traduce en una menor participación de los empleados. En algunos casos, esa pérdida de compromiso puede hacer que tu mejor gente quiera irse a otro lugar. Una puerta giratoria, donde las malas contrataciones están llegando y los mejores talentos están saliendo, empañará tu marca como empleador.

Desafortunadamente, las consecuencias no se detienen solamente en erosionar el compromiso y la marca del empleador. Las malas contrataciones también socavan drásticamente la productividad de una organización.

La mayoría de las calculadoras de malas contrataciones miran la productividad sólo en lo que se refiere al rendimiento, por debajo del par. Sin embargo, cuando un nuevo empleado tiene problemas, otros empleados se ven obligados a asumir las cargas de trabajo más pesadas. Esto es particularmente problemático para los equipos, donde los artistas fuertes cubrirán a los artistas pobres para asegurarse de que toda la unidad no se vea afectada.

Incluso cuando terminas un mal contrato, creas un vacío donde todos los que quedan atrás tienen que realizar tareas adicionales para mantener al equipo avanzando. Eso pone a su mejor gente bajo un montón de estrés adicional y tensión.

Todas estas consecuencias, tomadas en conjunto, crean un círculo vicioso de residuos y desconexión.

Después de una mala contratación, la productividad sufre de un rendimiento deficiente, lo que promueve la desvinculación entre los empleados existentes. En la mayoría de los casos, este tipo de rendimiento da como resultado un despido, lo que desencadena más costos para cubrir la vacante. Si aún no has abordado los problemas sistémicos que contribuyeron a generar la primera contratación incorrecta, estás en peligro de repetir el proceso: costos de reclutamiento, rendimiento deficiente y desconexión que conduce a otra vacante.

Remedios

¿Qué puede hacer una organización para protegerse de las malas contrataciones? Ninguna organización es completamente inmune a este desafío, pero hay tres  pasos que puedes tomar para reducir drásticamente el número y la frecuencia de las malas contrataciones.

• Saca tu nuevo proceso de contratación de las sombras. Una auditoría detallada de las prácticas de reclutamiento, contratación, entrevistas y evaluación debe ayudar a determinar si está contratando a las personas adecuadas. Esta auditoría debe indicarle si sus criterios de contratación están enfatizando en exceso cosas como habilidades técnicas y credenciales académicas, subevaluando rasgos de personalidad, pasando por alto las preferencias en el lugar de trabajo, infravalorando las motivaciones para el trabajo, definiendo mal los valores que desea o no evaluando las habilidades de pensamiento crítico. Puede utilizar diferentes herramientas para evaluar diferentes elementos. Esto puede aumentar los costos iniciales, pero ese costo es más que compensado por una mayor productividad y una tenencia más larga lograda con una buena contratación.

• Calibre sus entrevistas. Una auditoría objetiva debe ayudarle a determinar si los gerentes de contratación están realizando evaluaciones de candidatos de la misma manera o modificando el proceso y seleccionando candidatos que se ven y suenan como ellos. La contratación sigue siendo un esfuerzo humano, y es importante tomar medidas para frenar los prejuicios.

• Ingeniería inversa de entrevistas de salida. Las entrevistas de salida con malas contrataciones pueden revelar una serie de detalles importantes. Entre ellos podrían incluir a las personas que fueron contratadas en trabajos que no estaban calificados para desempeñarse o candidatos que eran fuertes en habilidades técnicas pero débiles en habilidades blandas. Las revelaciones de estas entrevistas de salida se pueden utilizar para realizar ingeniería inversa de un mejor proceso de contratación.

Es importante recordar que las malas contrataciones pueden, cuando aparecen en mayor número, revelar toda una gama de problemas más grandes y caros con la cultura, el compromiso y las prácticas de contratación. Tómese el tiempo para hacer una inmersión profunda, para conseguir escapar del círculo vicioso que comienza con una sola mala contratación.

por Keith Ferrazzi, Mary-Clare Race, y Alex Vincent

Al anunciar los resultados del cuarto trimestre de Apple, que superaron las expectativas de Wall Street, su CEO, Tim Cook, identificó a los equipos resilientes y de alto desempeño como dos elementos clave que fortalecieron a la empresa en medio del desafío sin precedentes de la pandemia.

«A pesar de que estamos separados, ha sido obvio este año que alrededor de la compañía, los equipos y colegas se han apoyado unos con otros más que en tiempos normales», dijo Cook. «Creo que ese instinto, esa resiliencia han sido una parte esencial de cómo hemos navegado este año».

La presión para que los equipos sean resilientes es más urgente que nunca, ya que estamos entrando en un nuevo año desafiante con nuevos objetivos e hitos trimestrales.  Desafortunadamente, por cada Apple hay otros tantos ejemplos de organizaciones que después de la pandemia descubrieron que sus equipos no tenían las habilidades necesarias. Esto ha hecho que muchos líderes empresariales se pregunten qué pueden hacer ahora para crear resiliencia.

Para empezar, los líderes necesitan hacer algunas preguntas difíciles para determinar si sus equipos tienen lo que se necesitan para calificarse como verdaderamente resilientes.

A través de nuestra investigación y la experiencia con los equipos de líderes ejecutivos, hemos identificado cuatro características críticas de los equipos resilientes: franqueza, ingenio, compasión y humildad.

Franqueza: ¿Su equipo es capaz de tener un diálogo abierto, honesto y entregar retroalimentación entre sí? Los equipos resilientes son capaces de decirse la verdad para identificar y resolver colectivamente los desafíos que enfrentan.

Ingenio: Cuando se enfrenta a desafíos o problemas, ¿puede su equipo unirse para crear soluciones creativas y efectivas? Los equipos resilientes se recuperan de los reveses y aceptan nuevos desafíos. Dedican su energía a las soluciones y siguen centrándose en los resultados independientemente de las condiciones externas.

Compasión y Empatía: ¿Los miembros de su equipo realmente se preocupan mutuamente y comparten tanto el éxito como el fracaso? Los equipos resilientes cuentan con individuos que se preocupan profunda y genuinamente unos por otros. La resiliencia se expresa a menudo en un profundo compromiso de «co-elevar» al equipo en lugar de buscar reconocimiento individual o éxito.

Humildad: ¿Su grupo puede pedir y aceptar ayuda de otros miembros del equipo? Los equipos resilientes están dispuestos a admitir cuando un problema se ha vuelto insoluble y pedir ayuda, ya sea de otra persona del equipo o de otra persona en la organización. No ocultan sus luchas, sino que se apoyan en la responsabilidad del grupo de enfrentar los desafíos y encontrar soluciones.

Si estas son algunas de las cualidades y valores fundamentales de un equipo resistente, eso aún deja abierta la pregunta sobre qué hacer si su equipo sufre un déficit de resiliencia.

La resiliencia requiere un nivel de autoconciencia y empatía que naturalmente no puede llegar a todos de un momento a otro. Los líderes deben evaluar el estado de sus equipos, identificar los puntos débiles y luego ofrecer estrategias que ayuden a los miembros a superar sus barreras y construir bases de confianza, transparencia y autoconciencia.

En nuestro www.Goforwardtowork.com , en el que hablamos con cientos de ejecutivos, se identificó un conjunto de intervenciones que los líderes pueden utilizar para construir equipos resilientes. A esas herramientas las llamamos High-Return Practices™.

Si bien hay muchas prácticas que pueden fomentar la resiliencia de tu equipo, estas son algunas que recomendamos como fundamentales:

Seguridad psicológica: la creencia de que cualquier miembro del equipo puede hablar sin consecuencias, es crucial para crear equipos resistentes. Cuando se siente como si hubiera un elefante en la sala, los líderes de equipos de alto rendimiento crean lo que llamamos «rupturas con franqueza» para animar a los miembros del equipo a compartir sus pensamientos y sentimientos.

En nuestro estudio también nos referimos a estos momentos como dejar a «Yoda en la habitación». Cualquier miembro del equipo puede llamar a otro y, si es necesario, nos dividimos en grupos más pequeños (usando salas de grupo si la reunión es virtual) para fomentar aún más la discusión franca y honesta.

Observadores Independientes: Para ayudar a los miembros del equipo a adoptar evaluaciones francas en su trabajo, los líderes resilientes invitan a expertos externos a ofrecer una perspectiva objetiva sobre los problemas y dinámicas del grupo.

Compartir historias: Para fomentar la participación, la confianza y el compromiso, los líderes de equipos resilientes a menudo animan al resto a escribir el viaje de su vida, incluyendo altos y bajos, para compartir esos aspectos destacados con el grupo. Al mostrarse genuinos y, por tanto, vulnerables, el equipo crea un ambiente donde la compasión y la humildad son acogidas.

Desafíos de poseer: Los equipos resilientes expresan sus miedos e inquietudes entre sí. Para crear confianza y honestidad, los líderes deben facilitar este proceso y animar a las personas a admitir los temores y desafíos de sus relaciones y buscar soluciones para el equipo.

Por ejemplo, un facilitador puede pedir a cada miembro que exprese sus sentimientos sobre el estado del equipo y muestre qué problemas existen. El facilitador debe alentar a los miembros del equipo a «poseer» su parte en cualquier problema existente y no recurrir a culpar a otros compañeros de equipo.

Demuestra que te importa: Los líderes tienen que demostrar regularmente que están genuinamente interesados en el progreso del equipo, haciendo preguntas de sondeo para entender los problemas subyacentes.

Pero preguntar es solo la mitad de la ecuación: los líderes resilientes también deben escuchar atentamente las respuestas que reciben de los miembros del equipo. Aquí es donde se revelará el verdadero déficit de resiliencia.

Verifica la temperatura: Al comienzo de cada reunión, pida a todos que expongan sus niveles de energía en una escala de uno (bajo) a cinco (alto). Este ejercicio simple y rápido determinará rápidamente si hay alguien que necesita atención o está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.

Comprometerse a construir la resiliencia de los demás: Llamamos a esto «co-elevación». Es esencial establecer expectativas claras e inequívocas en torno a la unidad del equipo y al apoyo entre pares. Cualquier vacilación o renuencia a ayudar a un colega en dificultades es una señal de que pueden ser necesarias intervenciones más profundas.

En última instancia, la resiliencia del equipo es similar a una batería. Necesita ser restaurada y recargada regularmente. Los equipos que pongan en marcha las medidas para hacerlo encontrarán que están mejor dotados y, lo que es más importante, dispuestos a asumir cualquier desafío a lo largo de la pandemia y más allá de ella.