por Keith Ferrazzi, Mary-Clare Race, y Alex Vincent

Al anunciar los resultados del cuarto trimestre de Apple, que superaron las expectativas de Wall Street, su CEO, Tim Cook, identificó a los equipos resilientes y de alto desempeño como dos elementos clave que fortalecieron a la empresa en medio del desafío sin precedentes de la pandemia.

«A pesar de que estamos separados, ha sido obvio este año que alrededor de la compañía, los equipos y colegas se han apoyado unos con otros más que en tiempos normales», dijo Cook. «Creo que ese instinto, esa resiliencia han sido una parte esencial de cómo hemos navegado este año».

La presión para que los equipos sean resilientes es más urgente que nunca, ya que estamos entrando en un nuevo año desafiante con nuevos objetivos e hitos trimestrales.  Desafortunadamente, por cada Apple hay otros tantos ejemplos de organizaciones que después de la pandemia descubrieron que sus equipos no tenían las habilidades necesarias. Esto ha hecho que muchos líderes empresariales se pregunten qué pueden hacer ahora para crear resiliencia.

Para empezar, los líderes necesitan hacer algunas preguntas difíciles para determinar si sus equipos tienen lo que se necesitan para calificarse como verdaderamente resilientes.

A través de nuestra investigación y la experiencia con los equipos de líderes ejecutivos, hemos identificado cuatro características críticas de los equipos resilientes: franqueza, ingenio, compasión y humildad.

Franqueza: ¿Su equipo es capaz de tener un diálogo abierto, honesto y entregar retroalimentación entre sí? Los equipos resilientes son capaces de decirse la verdad para identificar y resolver colectivamente los desafíos que enfrentan.

Ingenio: Cuando se enfrenta a desafíos o problemas, ¿puede su equipo unirse para crear soluciones creativas y efectivas? Los equipos resilientes se recuperan de los reveses y aceptan nuevos desafíos. Dedican su energía a las soluciones y siguen centrándose en los resultados independientemente de las condiciones externas.

Compasión y Empatía: ¿Los miembros de su equipo realmente se preocupan mutuamente y comparten tanto el éxito como el fracaso? Los equipos resilientes cuentan con individuos que se preocupan profunda y genuinamente unos por otros. La resiliencia se expresa a menudo en un profundo compromiso de «co-elevar» al equipo en lugar de buscar reconocimiento individual o éxito.

Humildad: ¿Su grupo puede pedir y aceptar ayuda de otros miembros del equipo? Los equipos resilientes están dispuestos a admitir cuando un problema se ha vuelto insoluble y pedir ayuda, ya sea de otra persona del equipo o de otra persona en la organización. No ocultan sus luchas, sino que se apoyan en la responsabilidad del grupo de enfrentar los desafíos y encontrar soluciones.

Si estas son algunas de las cualidades y valores fundamentales de un equipo resistente, eso aún deja abierta la pregunta sobre qué hacer si su equipo sufre un déficit de resiliencia.

La resiliencia requiere un nivel de autoconciencia y empatía que naturalmente no puede llegar a todos de un momento a otro. Los líderes deben evaluar el estado de sus equipos, identificar los puntos débiles y luego ofrecer estrategias que ayuden a los miembros a superar sus barreras y construir bases de confianza, transparencia y autoconciencia.

En nuestro www.Goforwardtowork.com , en el que hablamos con cientos de ejecutivos, se identificó un conjunto de intervenciones que los líderes pueden utilizar para construir equipos resilientes. A esas herramientas las llamamos High-Return Practices™.

Si bien hay muchas prácticas que pueden fomentar la resiliencia de tu equipo, estas son algunas que recomendamos como fundamentales:

Seguridad psicológica: la creencia de que cualquier miembro del equipo puede hablar sin consecuencias, es crucial para crear equipos resistentes. Cuando se siente como si hubiera un elefante en la sala, los líderes de equipos de alto rendimiento crean lo que llamamos «rupturas con franqueza» para animar a los miembros del equipo a compartir sus pensamientos y sentimientos.

En nuestro estudio también nos referimos a estos momentos como dejar a «Yoda en la habitación». Cualquier miembro del equipo puede llamar a otro y, si es necesario, nos dividimos en grupos más pequeños (usando salas de grupo si la reunión es virtual) para fomentar aún más la discusión franca y honesta.

Observadores Independientes: Para ayudar a los miembros del equipo a adoptar evaluaciones francas en su trabajo, los líderes resilientes invitan a expertos externos a ofrecer una perspectiva objetiva sobre los problemas y dinámicas del grupo.

Compartir historias: Para fomentar la participación, la confianza y el compromiso, los líderes de equipos resilientes a menudo animan al resto a escribir el viaje de su vida, incluyendo altos y bajos, para compartir esos aspectos destacados con el grupo. Al mostrarse genuinos y, por tanto, vulnerables, el equipo crea un ambiente donde la compasión y la humildad son acogidas.

Desafíos de poseer: Los equipos resilientes expresan sus miedos e inquietudes entre sí. Para crear confianza y honestidad, los líderes deben facilitar este proceso y animar a las personas a admitir los temores y desafíos de sus relaciones y buscar soluciones para el equipo.

Por ejemplo, un facilitador puede pedir a cada miembro que exprese sus sentimientos sobre el estado del equipo y muestre qué problemas existen. El facilitador debe alentar a los miembros del equipo a «poseer» su parte en cualquier problema existente y no recurrir a culpar a otros compañeros de equipo.

Demuestra que te importa: Los líderes tienen que demostrar regularmente que están genuinamente interesados en el progreso del equipo, haciendo preguntas de sondeo para entender los problemas subyacentes.

Pero preguntar es solo la mitad de la ecuación: los líderes resilientes también deben escuchar atentamente las respuestas que reciben de los miembros del equipo. Aquí es donde se revelará el verdadero déficit de resiliencia.

Verifica la temperatura: Al comienzo de cada reunión, pida a todos que expongan sus niveles de energía en una escala de uno (bajo) a cinco (alto). Este ejercicio simple y rápido determinará rápidamente si hay alguien que necesita atención o está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.

Comprometerse a construir la resiliencia de los demás: Llamamos a esto «co-elevación». Es esencial establecer expectativas claras e inequívocas en torno a la unidad del equipo y al apoyo entre pares. Cualquier vacilación o renuencia a ayudar a un colega en dificultades es una señal de que pueden ser necesarias intervenciones más profundas.

En última instancia, la resiliencia del equipo es similar a una batería. Necesita ser restaurada y recargada regularmente. Los equipos que pongan en marcha las medidas para hacerlo encontrarán que están mejor dotados y, lo que es más importante, dispuestos a asumir cualquier desafío a lo largo de la pandemia y más allá de ella.

Compartimos los resultados de la encuesta sobre los desafíos del liderazgo, impulsada por LHH como parte de un estudio global. La respuesta y participación de ejecutivos de nuestra región, fue muy valiosa para construir una mirada más completa sobre cómo los líderes en Chile y en otros países de la región están enfrentando los cambios que hoy transforman la forma de liderar.

Los siguientes resultados incluyen a más de 650 ejecutivos de distintos países de Latinoamérica, y que hemos comparado con los hallazgos globales.

El pasado viernes, LHH Chile organizó un encuentro para abordar la actualización de la Ley Karin, a nueve meses de su implementación.

En esta ocasión se analizaron datos relevantes: como el aumento sostenido de denuncias,  en comparación al periodo previo a la promulgación, el colapso que ha enfrentado la Dirección del Trabajo y la importancia de una gestión interna efectiva que permita anticiparse y abordar estos casos antes de llegar a instancias de fiscalización estatal.

Hoy enfrentamos una transición marcada por nuevas generaciones, identidades de género más diversas y límites que están reconfigurando las reglas del entorno laboral. Más que una implementación normativa, estamos frente a un cambio de paradigma cultural. 

Finalmente, contamos con la experiencia de Statkraft, compañía  que ha desarrollado diversas acciones propias de su cultura, quienes compartieron su enfoque centrado en los derechos humanos, el cuidado de las personas y la productividad como pilares de una implementación efectiva en procesos de incorporación de leyes como esta.

Fotos por Marcelo Tapia: www.marcelotapia.cl

Los líderes del mañana están ahí fuera, y, en muchos casos, dentro de su organización, esperando oportunidades para prosperar en puestos de liderazgo. Un programa integral de desarrollo de liderazgo puede ser una ventaja competitiva para su organización cuando se trata de atraer y retener el talento de liderazgo de la próxima generación. Aquí hay siete elementos que debes considerar al construir e implementar tu programa de desarrollo de liderazgo:

1. Comenzar por determinar los problemas que desea resolver y la cultura que desea crear a través del desarrollo del liderazgo.

 Alinee su programa de desarrollo de liderazgo con las necesidades de negocio específicas y los valores de la empresa. Sin este enfoque, su programa correrá el riesgo de ser un curso de «liderazgo de talla única” para todos que no desarrolla las habilidades necesarias, no cumple con las expectativas y deja a los participantes insatisfechos y descomprometidos. Por otro lado, al establecer una cultura que da una alta prioridad al cultivo del talento diverso con sólidas habilidades de liderazgo, perpetuará un ciclo de atracción y retención de futuros líderes.

2. Identificar qué habilidades deben tener sus líderes para resolver estos problemas y cualquier brecha de habilidades dentro de su organización.

Una vez más, no existe un enfoque único para crear un programa de desarrollo de liderazgo, pero hay algunas habilidades de liderazgo que, en estos días, son más buscadas. Según un reciente Estudio de Desarrollo de Liderazgo Global realizado por Harvard Business Review (HBR), dos de las tres principales habilidades que las organizaciones quieren de sus líderes, para ayudarles a alcanzar sus objetivos empresariales son la comunicación empática y la inteligencia emocional y social. Con la tecnología impulsando la necesidad de que los colaboradores aprendan nuevas habilidades, los líderes deben ser capaces de relacionarse con la ansiedad que estos empleados pueden estar sintiendo sobre sus roles cambiantes y asegurarles que, al mejorar sus habilidades y adaptarse a estos cambios, serán esenciales para lograr la visión de la organización.

3. Incorporar la inclusión en su programa.

Construir un equipo de liderazgo más inclusivo es más que un objetivo final, es un punto de partida. Un mayor enfoque en DEI en el liderazgo es una forma efectiva de atraer y retener a los mejores talentos, impulsar la creatividad y la innovación, mejorar su marca de empleador y crear una cultura de confianza. La próxima generación de talentos se da cuenta cuando los equipos de liderazgo son homogéneos y se preocupan por cómo se percibe a su empleador. Además, los equipos y las organizaciones funcionan a sus niveles más altos cuando las personas saben que son valoradas, tienen una voz significativa en las decisiones y pueden presentarse al trabajo como su auténtico “yo”. Esto comienza desde arriba, por lo que es más importante que nunca integrar las prácticas de diversidad e inclusión en su programa de desarrollo de liderazgo.

4. Comunicar de manera efectiva los beneficios de su programa de desarrollo de liderazgo a sus colaboradores.

Según nuestra propia investigación, algunas de las barreras más comunes a las que se enfrentan los líderes empresariales para implementar sus programas de desarrollo de liderazgo son «la falta de interés de quienes se benefician del programa de formación» (35%), seguidas de cerca por la «falta de conciencia de los beneficios de la formación en liderazgo» (33%). Esto sugiere que los empleadores necesitan hacer un trabajo mucho mejor al comunicar los beneficios y la importancia del desarrollo del liderazgo. Le recomendamos que centre sus comunicaciones en las formas en que el desarrollo del liderazgo ayudará a los empleados no solo en el futuro, sino también en sus funciones actuales: aquellos que se preocupan profundamente por ser lo más efectivos posible en su función actual a menudo serán fuertes candidatos para el liderazgo en el futuro.

5. Establecer formas de medir y recompensar el éxito de su programa.

Incorpore la evaluación y la recopilación de datos en su programa desde el principio, capture el feedback de los participantes en todo momento y realice los cambios necesarios. Esto es más que una simple encuesta después de una sesión de capacitación (aunque siguen siendo valiosas): querrá realizar un seguimiento del progreso y las tasas de retención de los que están en el programa para ver si están aprovechando al máximo sus habilidades recién adquiridas, o si necesita capacitarse en nuevas habilidades o usar diferentes métodos. La medición y el seguimiento exhaustivos pueden dar lugar a un programa más eficaz y permitirle priorizar constantemente sus esfuerzos de desarrollo y centrar sus gastos. Además, es importante incorporar el reconocimiento y las recompensas en los procesos de evaluación del desempeño. A medida que sus futuros líderes alcancen sus hitos de desarrollo, demuestre que esto es importante para su organización a través del reconocimiento adecuado.

6. Hacer que la mentoría sea parte de su programa.

A medida que los líderes comienzan a alcanzar la edad de jubilación, muchos de ellos, por diversas razones, no están completamente listos para alejarse de sus funciones. Aproveche sus años de experiencia, así como su conocimiento de la industria y la organización mientras aún está allí en su empresa: establezca un programa para que los líderes experimentados sean mentores de sus empleados de alto potencial. A medida que trabajan juntos en los desafíos presentes, puede ser un gran impulso para la confianza del futuro líder obtener comentarios positivos de su mentor. También les proporciona un recurso valioso para preguntas y consejos, y una caja de resonancia para ideas y frustraciones.

7. Considerar la posibilidad de contratar a un proveedor externo de desarrollo de liderazgo.

Muchas empresas trabajan con proveedores externos que tienen una amplia experiencia en la adaptación de programas de desarrollo de liderazgo para otras organizaciones de sus sectores. Uno de los beneficios de la capacitación de terceros es que es imparcial y, por lo general, se implementa más aceleradamente, lo que resulta en retornos de inversión más rápidos.  Las organizaciones que co-crean programas con proveedores externos pueden combinar su conocimiento de primera mano de sus necesidades comerciales con la experiencia del tercero en el desarrollo de habilidades y la impartición de capacitación como un especialista dedicado.