TRACY COCIVERA

Por ahora, es probable que haya pocas personas que no conozcan (o no hayan experimentado) un problema de silo dentro de sus organizaciones.

Si esto no le suena familiar, hágase algunas preguntas: ¿su equipo de administración está constantemente peleando por quién se supone que es responsable de algo y culpándose mutuamente cuando las cosas no se hacen? ¿Están sus compañeros de equipo acaparando información? ¿Estás frustrado porque el rendimiento está sufriendo y nadie parece querer intensificar y cambiar las cosas? Si respondió que sí, es probable que tenga un problema de silo.

Recientemente, trabajé con un equipo cuyo líder ideó una solución innovadora para su problema de silos. Había luchado para que comprendieran la necesidad de trabajar colaborativamente en todas sus áreas funcionales, más allá de sus silos, pero se sentían demasiado cómodos para cambiar. Él se dio cuenta que si no conseguía que desmantelaran sus silos, cambiaría a quién estaba dentro de ellos. Entonces decidió cambiar sus roles.

Comenzó por pedirle a tres miembros de su equipo ejecutivo que cambiaran. Su líder financiero pasó a un rol de operaciones, su líder de operaciones pasó a un rol de soporte de producción y su líder de soporte de producción pasó al rol de finanzas. El líder del equipo y el líder de recursos humanos se quedaron quietos.

Como se puede imaginar, las primeras dos semanas estuvieron patas arriba ya que cada líder navegaba por su nueva área como un novato. Los ejecutivos estaban muy incómodos y escépticos al principio pero al cabo de cuatro meses, consiguieron conformar un equipo mucho más cohesionado.

¿Por qué funcionó este movimiento no convencional? Debido a que los líderes del equipo ya no podían confiar en su experiencia funcional para seguir adelante, tenían que trabajar juntos.

Cuando se les pidió que describieran lo que habían aprendido en el experimento temporal, esto es lo que informó el equipo. Estaban orgullosos de:

• El trabajo diario continuó sin grandes interrupciones. Alcanzaron resultados sólidos al final del trimestre.
• Movieron piezas importantes que se habían estancado durante meses.
• Tuvieron una mejor apreciación de las carteras, prioridades, desafíos y soluciones de cada uno.
• Volvieron a sus roles originales con perspectivas más amplias, más integradas y colaborativas. Confiaron más en los miembros de su equipo.
• Tenían una comprensión más clara de los roles y responsabilidades y estaban más dispuestos a ayudar en otras áreas.
• Empoderaron a sus equipos al agregar su valor en el nivel correcto. Se mantuvieron fuera de las malezas y dejaron que sus equipos hicieran el trabajo.

También descubrieron que:

• La dirección y las prioridades no estaban claras y no estaban alineadas en muchos casos.
• Las decisiones no siempre fueron oportunas y / o se volvieron a abrir para una discusión innecesaria.
• Los puntos de transferencia no estaban claros entre las áreas funcionales.
• La falta de comunicación estaba llevando a muchas de las tensiones.

Después de las rotaciones, los miembros del equipo estaban más motivados para resolver los desafíos que enfrenta el equipo y para resolverlos como un equipo. Se dieron cuenta de que cada miembro estaba comprometido. Trabajar a través de desafíos se hizo más fácil ya que cada integrante del equipo tenía una mejor comprensión de lo que cada uno de ellos estaba tratando en sus propias áreas.

Hasta el día de hoy, el equipo continúa trabajando en colaboración y resolviendo desafíos juntos.

Si estás en un equipo aislado, considera rotar roles. Puede que no resuelvas todos tus desafíos, pero contribuirá en gran medida al desarrollo de una mejor comunicación, más colaboración y una mayor confianza mutua.