accountable leadership

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LHH Trends con Vince Molinaro: Liderazgo Responsable – Lo Necesario para Transformar una Organización

27 Aug 2018

Sólo un tercio de las empresas están conformes con el accountability de sus líderes
Vince Molinaro en Chile

¿Cuántas veces has aceptado los términos y condiciones de un servicio sin leer el detalle del contrato?

Con esa pregunta, Vince Molinaro, invitó a más de 100 gerentes generales y de recursos humanos a indagar en la reflexión que hicieron antes de asumir sus roles de liderazgo.

En el LHH Trends “Liderazgo responsable: lo necesario para transformar una organización”, organizado por Lee Hecht Harrison (LHH) y Spring Professional, el Global Managing Director of Leadership Transformation de LHH, invitó a los asistentes a pensar sobre esta temática a través de una detallada revisión de su experiencia como líder y la investigación que ha desarrollado al respecto.

La jornada se inició con una actividad, donde los ejecutivos presentes listaron dos conceptos que representaban para ellos la idea de liderazgo. “Inspirar”, “guiar al resto en sus objetivos”, “conseguir resultados”, “mirar más allá”, fueron algunas de las ideas escogidas y que dieron cuenta de la enorme expectativa que existe sobre estos roles en la actualidad.

Vince complementó esta actividad en sala, señalando que con su equipo han llegado a recoger más de 80 conceptos que definen el liderazgo, lo que habla del desafío que deben enfrentar los líderes para cumplir todo lo que las organizaciones esperan de ellos.

Esto se ve reflejado en el estudio realizado por LHH, que indica que el 72% de los CEOs piensa que los próximos años van a ser más críticos para sus negocios que los 50 anteriores y donde el 86% de ellos reporta que el cambio que les está tocando enfrentar ha incrementado su magnitud versus lo que les ha tocado vivir en los últimos 3 años.

¿Qué esperan las organizaciones de sus líderes?

En el estudio liderado por Vince Molinaro, se puede observar también que más del 72% de las organizaciones considera el accountability del liderazgo como un tema crítico para sus organizaciones, pero sólo un 31% se encuentra conforme con este atributo en sus líderes.

En Chile esta cifra es aún más baja, ya que el 57% ve este tema como crítico, pero el 21% se encuentra conforme con el accountability de sus líderes.

¿Qué comportamientos esperan las organizaciones en nuestro país, para considerar a un líder como accountable? Según la investigación de Molinaro, existen 5:

  • Dar crédito a los demás por los altos estándares de desempeño
  • Comunicar eficazmente la estrategia en toda la organización
  • Enfrentar problemas complejos y tomar decisiones difíciles
  • Trabajar de manera colaborativa en la organización
  • Expresar optimismo sobre la empresa y su futuro

 

A nivel global el Gap que existe entre expectativa y realidad sobre al accoutability de los líderes se refleja en las frases que Vince ha recogido durante el trabajo global con distintos clientes:

muestran poco entusiasmo sobre el futuro de la organización”, “fallan en adueñarse personalmente de la ejecución de las prioridades estratégicas”, “trabajan en silos y con propósitos desconectados entre ellos” y “aceptan la mediocridad entre ellos y los equipos que lideran”.

 

El contrato de liderazgo

Durante la charla realizada el pasado jueves en el Hotel Sheraton, Vince Molinaro tuvo además la oportunidad de revisar los cuatro pilares del contrato de liderazgo, expuestos en su libro The Leadership Contract, best seller de los periódicos estadounidenses The New York Times y USA Today.

 

Las cuatro partes del contrato destacan la necesidad de asumir el liderazgo como un nuevo rol, que es tan o más importante que la experiencia operativa de los ejecutivos al interior de una organización.

En este sentido, la idea de un ingeniero de alto desempeño, que ama lo que hace y asume un rol de líder bajo la lógica de incrementar su reputación e ingresos en la organización, fue utilizada para describir cómo el desarrollo ejecutivo no considera la importancia del liderazgo bajo el concepto de un nuevo rol, que requiere nuevas habilidades y competencias.

La jornada concluyó con la firma del ejemplar The Leadership Contract regalado a los asistentes, instancia donde ellos pudieron compartir las experiencias de sus respectivas organizaciones en relación a los conceptos expuestos durante el LHH Trends.

Este es el mejor momento para crear una Cultura de Coaching

30 Apr 2024

Hay mucha gente en el mundo de los recursos humanos que habla de construir una «cultura de coaching» y de animar a los líderes a tener más «conversaciones de coaching». Pero, ¿cuánto sabemos realmente sobre el trabajo que implica hacer estos cambios?

El enfoque en la cultura del coaching surge del reconocimiento de que, hoy más que nunca, necesitamos líderes que puedan adaptar rápidamente su mentalidad y habilidades para responder a condiciones que cambian constantemente.

Necesitamos líderes que dejen de lado las estrategias tradicionales de arriba hacia abajo en favor de enfoques colaborativos basados en conversaciones productivas. Líderes que puedan construir fuertes conexiones individuales con los colaboradores, establecer entornos seguros para todos, involucrar diversas perspectivas, dar retroalimentación regular y significativa y, a través de todas estas tareas, demostrar una empatía genuina.

Aquí es donde entra en juego la cultura del coaching.

Para ayudar a eliminar algunos de los conceptos erróneos en esta discusión, acá dejamos una lista de tres cualidades «imprescindibles» de una cultura de coaching que no solo explican qué es, sino también por qué debe comenzar a construir una de inmediato.

1. Todo comienza con el liderazgo. 

Los líderes que adoptan una cultura de coaching tienen un enfoque completamente diferente de las conversaciones y las relaciones. Evitan la tentación de decirle a la gente exactamente qué hacer y cómo hacerlo. En cambio, una cultura de coaching permite que todos desempeñen un rol en la búsqueda de soluciones. Y eso genera confianza y compromiso.

En una cultura de coaching, los líderes sirven como modelos a seguir al compartir historias personales sobre los desafíos que enfrentan y la importancia de obtener retroalimentación y apoyo para mejorar en última instancia. Los líderes que comparten sus propias historias ayudan a integrar los valores de una cultura de coaching en el tejido mismo de la organización.

También es esencial que la alta dirección defienda el enfoque del coach. El equipo ejecutivo debe declarar explícitamente las razones por las que es importante que la organización adopte esta nueva mentalidad y tener claras las expectativas de los líderes en términos de aprendizaje y aplicación de nuevas habilidades.

2. La cultura del coaching necesita una arquitectura de aprendizaje.

Aunque quieras que todos los líderes tengan cierta comprensión de la cultura del coaching, eso no significa que debas esperar que todos los líderes alcancen el mismo nivel de habilidad de coaching. Es necesario establecer una arquitectura de aprendizaje, de modo que las habilidades de coaching puedan combinarse con roles de liderazgo para garantizar que quienes más las necesitan, las obtengan.

Por ejemplo:

  • Para la formación de coaches internos, una organización puede necesitar considerar una certificación de coaching relevante de entidades como la Federación Internacional de Coaching. Esto permitirá a los coaches internos cumplir con las expectativas más altas en torno a las habilidades y capacidades de coaching. 
  • Es probable que la certificación no sea necesaria para capacitar a los líderes para que tengan conversaciones similares a las de un coach para involucrar y desarrollar a sus equipos. Necesitarán algunas habilidades fundamentales de coaching, junto con comentarios regulares de sus compañeros para mantener sus habilidades de coaching afiladas.
  • El apoyo interno para los líderes que trabajan en una cultura de coaching a menudo proviene de los profesionales de Recursos Humanos, Aprendizaje y Desarrollo Organizacional. Si bien este grupo necesita adoptar habilidades de coaching similares, también necesitan una base sólida en la aplicación del coaching, los roles, la ética y cómo realizar coaching para el cambio.

La arquitectura de aprendizaje también debe proporcionar oportunidades regulares para que los líderes practiquen habilidades de coaching. La práctica puede tomar la forma de reuniones periódicas de líderes para discutir sus desafíos de coaching, coaching entre pares o incluso permitir que sus líderes trabajen con coaches externos.

3. Construir una comunidad para cimentar una cultura de coaching.

Un enfoque comunitario en el coaching y la mejora continua de las habilidades garantizará que el coaching se integre plenamente en el funcionamiento de la organización. Las plataformas tecnológicas pueden ayudar a los líderes a conectarse y aprender unos de otros sobre cómo manejar escenarios específicos de coaching. Esto también puede permitir el seguimiento y la presentación de informes sobre los compromisos formales de coaching, tanto con coaches internos como externos.

Además, recompensar y reconocer el comportamiento del coaching en el interior también puede reforzar la importancia del coaching y celebrar su impacto. 

En última instancia, la cultura del coaching consiste en adoptar una forma diferente de pensar sobre nuestros desafíos cotidianos. Se trata de pasar rápidamente de desafíos intratables a nuevas estrategias y soluciones. Una cultura de coaching es una de las mejores maneras de crear las condiciones para generar nuevas ideas mientras se mantiene a los colaboradores seguros y comprometidos.

Construir una cultura de coaching implicará un poco de trabajo duro. Requiere inversiones en formación y coaching externo. También requiere fe y compromiso a nivel organizacional. Los detalles íntimos de las conversaciones de coaching deben permanecer confidenciales. 

Sin embargo, aquellas organizaciones que inviertan en una cultura de coaching verán un retorno muy alto: colaboradores más comprometidos, productivos e innovadores.

Resumen Ejecutivo: Los Desafíos para Liderar como Agente de Cambio Interno

18 Apr 2024

El pasado viernes 12 de abril, tuvimos la oportunidad de explorar los desafíos que enfrentamos hoy desde la gestión de personas. Fue una experiencia colaborativa en la que desarrollamos temas propios del liderazgo con el fin de potenciar el crecimiento individual y colectivo, promoviendo así los cambios indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales.

Una oportunidad para reflexionar y fortalecer nuestra comprensión sobre cómo podemos contribuir de manera efectiva dentro de nuestras respectivas áreas de trabajo.

7 Estrategias para crear un equipo más resiliente

30 Mar 2021

por Keith Ferrazzi, Mary-Clare Race, y Alex Vincent

Al anunciar los resultados del cuarto trimestre de Apple, que superaron las expectativas de Wall Street, su CEO, Tim Cook, identificó a los equipos resilientes y de alto desempeño como dos elementos clave que fortalecieron a la empresa en medio del desafío sin precedentes de la pandemia.

«A pesar de que estamos separados, ha sido obvio este año que alrededor de la compañía, los equipos y colegas se han apoyado unos con otros más que en tiempos normales», dijo Cook. «Creo que ese instinto, esa resiliencia han sido una parte esencial de cómo hemos navegado este año».

La presión para que los equipos sean resilientes es más urgente que nunca, ya que estamos entrando en un nuevo año desafiante con nuevos objetivos e hitos trimestrales.  Desafortunadamente, por cada Apple hay otros tantos ejemplos de organizaciones que después de la pandemia descubrieron que sus equipos no tenían las habilidades necesarias. Esto ha hecho que muchos líderes empresariales se pregunten qué pueden hacer ahora para crear resiliencia.

Para empezar, los líderes necesitan hacer algunas preguntas difíciles para determinar si sus equipos tienen lo que se necesitan para calificarse como verdaderamente resilientes.

A través de nuestra investigación y la experiencia con los equipos de líderes ejecutivos, hemos identificado cuatro características críticas de los equipos resilientes: franqueza, ingenio, compasión y humildad.

Franqueza: ¿Su equipo es capaz de tener un diálogo abierto, honesto y entregar retroalimentación entre sí? Los equipos resilientes son capaces de decirse la verdad para identificar y resolver colectivamente los desafíos que enfrentan.

Ingenio: Cuando se enfrenta a desafíos o problemas, ¿puede su equipo unirse para crear soluciones creativas y efectivas? Los equipos resilientes se recuperan de los reveses y aceptan nuevos desafíos. Dedican su energía a las soluciones y siguen centrándose en los resultados independientemente de las condiciones externas.

Compasión y Empatía: ¿Los miembros de su equipo realmente se preocupan mutuamente y comparten tanto el éxito como el fracaso? Los equipos resilientes cuentan con individuos que se preocupan profunda y genuinamente unos por otros. La resiliencia se expresa a menudo en un profundo compromiso de «co-elevar» al equipo en lugar de buscar reconocimiento individual o éxito.

Humildad: ¿Su grupo puede pedir y aceptar ayuda de otros miembros del equipo? Los equipos resilientes están dispuestos a admitir cuando un problema se ha vuelto insoluble y pedir ayuda, ya sea de otra persona del equipo o de otra persona en la organización. No ocultan sus luchas, sino que se apoyan en la responsabilidad del grupo de enfrentar los desafíos y encontrar soluciones.

Si estas son algunas de las cualidades y valores fundamentales de un equipo resistente, eso aún deja abierta la pregunta sobre qué hacer si su equipo sufre un déficit de resiliencia.

La resiliencia requiere un nivel de autoconciencia y empatía que naturalmente no puede llegar a todos de un momento a otro. Los líderes deben evaluar el estado de sus equipos, identificar los puntos débiles y luego ofrecer estrategias que ayuden a los miembros a superar sus barreras y construir bases de confianza, transparencia y autoconciencia.

En nuestro www.Goforwardtowork.com , en el que hablamos con cientos de ejecutivos, se identificó un conjunto de intervenciones que los líderes pueden utilizar para construir equipos resilientes. A esas herramientas las llamamos High-Return Practices™.

Si bien hay muchas prácticas que pueden fomentar la resiliencia de tu equipo, estas son algunas que recomendamos como fundamentales:

Seguridad psicológica: la creencia de que cualquier miembro del equipo puede hablar sin consecuencias, es crucial para crear equipos resistentes. Cuando se siente como si hubiera un elefante en la sala, los líderes de equipos de alto rendimiento crean lo que llamamos «rupturas con franqueza» para animar a los miembros del equipo a compartir sus pensamientos y sentimientos.

En nuestro estudio también nos referimos a estos momentos como dejar a «Yoda en la habitación». Cualquier miembro del equipo puede llamar a otro y, si es necesario, nos dividimos en grupos más pequeños (usando salas de grupo si la reunión es virtual) para fomentar aún más la discusión franca y honesta.

Observadores Independientes: Para ayudar a los miembros del equipo a adoptar evaluaciones francas en su trabajo, los líderes resilientes invitan a expertos externos a ofrecer una perspectiva objetiva sobre los problemas y dinámicas del grupo.

Compartir historias: Para fomentar la participación, la confianza y el compromiso, los líderes de equipos resilientes a menudo animan al resto a escribir el viaje de su vida, incluyendo altos y bajos, para compartir esos aspectos destacados con el grupo. Al mostrarse genuinos y, por tanto, vulnerables, el equipo crea un ambiente donde la compasión y la humildad son acogidas.

Desafíos de poseer: Los equipos resilientes expresan sus miedos e inquietudes entre sí. Para crear confianza y honestidad, los líderes deben facilitar este proceso y animar a las personas a admitir los temores y desafíos de sus relaciones y buscar soluciones para el equipo.

Por ejemplo, un facilitador puede pedir a cada miembro que exprese sus sentimientos sobre el estado del equipo y muestre qué problemas existen. El facilitador debe alentar a los miembros del equipo a «poseer» su parte en cualquier problema existente y no recurrir a culpar a otros compañeros de equipo.

Demuestra que te importa: Los líderes tienen que demostrar regularmente que están genuinamente interesados en el progreso del equipo, haciendo preguntas de sondeo para entender los problemas subyacentes.

Pero preguntar es solo la mitad de la ecuación: los líderes resilientes también deben escuchar atentamente las respuestas que reciben de los miembros del equipo. Aquí es donde se revelará el verdadero déficit de resiliencia.

Verifica la temperatura: Al comienzo de cada reunión, pida a todos que expongan sus niveles de energía en una escala de uno (bajo) a cinco (alto). Este ejercicio simple y rápido determinará rápidamente si hay alguien que necesita atención o está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.

Comprometerse a construir la resiliencia de los demás: Llamamos a esto «co-elevación». Es esencial establecer expectativas claras e inequívocas en torno a la unidad del equipo y al apoyo entre pares. Cualquier vacilación o renuencia a ayudar a un colega en dificultades es una señal de que pueden ser necesarias intervenciones más profundas.

En última instancia, la resiliencia del equipo es similar a una batería. Necesita ser restaurada y recargada regularmente. Los equipos que pongan en marcha las medidas para hacerlo encontrarán que están mejor dotados y, lo que es más importante, dispuestos a asumir cualquier desafío a lo largo de la pandemia y más allá de ella.

Talent Connect LHH : una mirada al talento y las oportunidades en Latinoamérica

19 Jun 2020

Con la participación de más de 500 profesionales y ejecutivos de los distintos países de Latinoamérica, se realizó el encuentro regional de Talent Connect LHH Latinoamérica. En el encuentro expuso la representante de Chile, Rocío Zambrano, quién compartió con los asistentes un detallado análisis de la realidad nacional a nivel de mercado laboral, ciclo productivo y estado de las contrataciones.

Respecto de este último punto, Zambrano destacó que en la actualidad existe un 15% de empresas que mantiene contrataciones activas, mientras que hay otro 60% que decidió pausar sus procesos. En este contexto destaca también el aumento de la selección interna por parte de las organizaciones, por sobre otros canales tradicionales de reclutamiento como los head hunters.

Asimismo, Rocío identificó los sectores que mantienen su funcionamiento, entre los cuales destacó los servicios de salud, industria farmacéutica, picking/packagin, minería, energía, entre otros.

El encuentro regional de Talent Connect LHH contó con exposiciones de los representantes de Argentina, Ecuador, Colombia, y Chile.