talento disruptivo

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4 razones por las que tu Talento Disruptivo fracasará y qué hacer al respecto

24 May 2017

LHH Trends: Talento Disruptivo en las Empresas

15 May 2017

Aprovechar el talento disruptivo – Tres pasos claves para obtener resultados

4 razones por las que tu Talento Disruptivo fracasará y qué hacer al respecto

30 May 2017

Mientras algunas organizaciones buscan formas de innovar para lograr ser más competitivas e impulsar su crecimiento, otras están utilizando una nueva estrategia para potenciar su éxito – el talento disruptivo.

Talento disruptivo: es la capacidad de detectar oportunidades para hacer las cosas de manera diferente, poner en acción las ideas de forma rápida, proporcionar un valor comercial y a la vez trabajar eficazmente dentro de una estructura organizativa más tradicional.

Existen herramientas como evaluaciones en el proceso de reclutamiento y selección que ayudan a encontrar talentos disruptivos con las competencias necesarias para tener éxito, sin embargo, a menudo hay problemas tales como, la falta de visión clara, desalineación con las partes involucradas o con la cultura organizacional y apoyo insuficiente para el innovador.

Para superar los retos que resultan de avanzar en innovación, las organizaciones necesitan entender los potenciales problemas y tomar medidas para minimizar los riesgos.

 

Desafío 1: La falta de una visión clara de la innovación y estrategia

La verdadera innovación sigue siendo relativamente inmadura en la mayoría de las organizaciones, operan a un nivel ad hoc y aislado, como resultado, muchas empresas carecen de una visión y una estrategia de innovación claramente articulada, ampliamente comprendida y apoyada. En muchos casos, dentro de una organización diferentes funciones verán la innovación y su necesidad de impulsar el crecimiento o evitar la interrupción con perspectivas diferentes.

Cuando el Talento Disruptivo es introducido para impulsar la innovación, ya sea dentro de los límites tradicionales de una organización o a través de un centro de innovación, se enfrenta a la indiferencia y a la resistencia de varios actores claves debido a la falta de alineación de objetivos. Esto puede ser frustrante y contribuir a un progreso más lento hacia los objetivos de innovación.

Antes de incorporar el Talento Disruptivo a una organización, los altos líderes necesitan definir claramente una visión y una estrategia de innovación para toda la empresa. Esa visión y estrategia necesita ser ampliamente comunicada, y contar con los recursos financieros para asegurar el éxito.

 

Desafío 2: Desalineación con las partes involucradas

Incluso si se ha definido una clara visión de la innovación y la estrategia, el Talento Disruptivo todavía puede encontrarse con problemas si los actores claves no están completamente de acuerdo con la necesidad de innovación. Muchos líderes de alto nivel aún carecen de una comprensión profunda de cómo la tecnología está interrumpiendo su industria, lo que puede resultar en una resistencia al cambio / innovación radical.  Esta falta de apoyo a la innovación puede ampliarse aún más si los actores claves no comprenden cómo se mide el éxito. Los escépticos son rápidos en asumir que la innovación ha fracasado si no ven resultados inmediatos. Esto puede crear obstáculos aún mayores para el Talento Disruptivo.  Para superar la falta de compromiso y comprensión, los líderes necesitan articular los beneficios de la innovación y los riesgos de no hacerla una prioridad. También deben establecer medidas de éxito que identifiquen cuándo y cómo se medirá el éxito de la innovación.

 

Desafío 3: La cultura corporativa

La cultura organizacional es probablemente el desafío más complejo a superar, ya que una serie de elementos diferentes trabajan en conjunto para tener éxito y poder crear un ambiente propicio entre la innovación y el Talento Disruptivo Por ejemplo, las organizaciones necesitan comunicación efectiva, creatividad, una toma de decisiones rápidas, colaboración productiva interna, externa y agilidad.

Además, necesitan procesos para apoyar la gestión del cambio, riesgos y conocimientos. Cuando falten estos elementos, la innovación será lenta y probablemente no tendrá éxito. El mal desempeño puede ser en algunos casos el resultado de una falta de capacidad organizacional o personal (es decir, la gente no sabe cómo hacer estas cosas). En otros casos, el mal desempeño puede ser el resultado de una baja o nula voluntad para construir o fortalecer uno o más de estos elementos críticos. Para construir capacidades fuertes, primero hay que aceptar la importancia de estos elementos que contribuyen a crear una cultura que apoye a la innovación. Entonces hay que definir y aplicar consistentemente los procesos y herramientas / tecnología para apoyar cada práctica crítica. Por ejemplo, para que la colaboración interfuncional sea efectiva, las personas necesitan oportunidades para trabajar en proyectos, procesos y herramientas para compartir ideas y colaborar de manera eficiente y efectiva.

 

Desafío 4: Falta de apoyo personal al Talento disruptivo

Finalmente, para que el Talento Disruptivo sea comprometido y exitoso es necesario contar con un apoyo adecuado para este nuevo tipo de talento de alto potencial. El Disruptor necesita sentir una conexión con la organización, y debe ser capaz de navegar rápidamente y superar cualquier imprevistos u obstáculos. También necesita ser capaz de colaborar y crear con otros disruptores de forma regular. Como mínimo, además del sponsor ejecutivo, un Disruptor necesita un gerente que pueda despejar el camino para ellos y actuar como un conector para ayudar al innovador a integrarse en equipos más tradicionales. El manager debe ser capaz de proporcionar al disruptor la autonomía que necesita para alcanzar sus objetivos, a la vez que proporciona una retroalimentación clara y constructiva a lo largo del camino. Además, como los bloqueos a menudo son el resultado de la política organizacional, la jerarquía o el proceso, los disruptores necesitan tener acceso a los mentores que entienden tanto la organización formal como informal. Los mentores deben ser capaces de ofrecer consejos sobre cómo vencer los obstáculos de una manera que mantiene y / o refuerza las relaciones importantes y logra los resultados deseados de una manera que sea consistente con los valores corporativos. Sin el acceso a estos asesores el Talento Disruptivo puede fácilmente y rápidamente encontrarse sin el apoyo que necesitan para cumplir su mandato. Cuando el Talento Disruptivo se lleva a un nivel ejecutivo, también beneficiaría trabajar con un coach profesional. Como es común que los disruptores sientan que no encajan con los otros, pueden beneficiarse del apoyo profesional para reestructurar su pensamiento y desafiarlos a  adaptarse a su nuevo entorno y encontrar maneras creativas de cumplir con éxito su mandato.

 

Maximizando el retorno de su Talento disruptivo – 10 Acciones que puedes tomar:

La innovación ya no es una opción. Ahora es crítico para la viabilidad a largo plazo de cada organización. Aunque existen una serie de desafíos, las organizaciones pueden tomar algunas medidas claves para mejorar el retorno de la inversión en su Talento Disruptivo:

  1. Ayudar a los líderes de negocios a aprender más sobre tecnología, y a los líderes tecnológicos a aprenden más sobre los negocios.
  2. Crear y comunicar incesantemente una visión clara de la innovación y su estrategia de apoyo.
  3. El nombramiento de un sponsor ejecutivo y los recursos financieros necesarios.
  4. Alinear a los actores claves en todos los niveles mediante una comunicación y una participación efectiva y continua.
  5. Identificar e implementar un proceso definido y acelerado para la innovación que incluya: la identificación de los que toman decisiones, la gestión del riesgo y el liderazgo y medición para cada paso.
  6. Enseñar a toda la organización cómo ser más creativa.
  7. Alinear las recompensas y el reconocimiento en todos los niveles de las organizaciones para apoyar la innovación a través de una toma de riesgos estratégica y un trabajo colaborativo y ágil.
  8. Sacar provecho de la tecnología para apoyar la colaboración y una comunicación bidireccional eficaz.
  9. Capturar lecciones aprendidas de los éxitos y desafíos de la innovación, y aplicar esos aprendizajes clave a futuros proyectos de innovación.
  10. Asegurarse de que los Talentos Disruptivos tengan acceso a mentores y / o coaches profesionales para navegar con éxito los obstáculos.


Escrito por: Michelle Moore, VP & National Practice Lead of the Executive Career Solutions en Lee Hecht Harrison 

Los siete peores errores en fusiones y adquisiciones: ¿cómo evitarlos?

11 Apr 2019

Por Charles de Sabran & Joanne Layne

Hace casi tres años, el profesor Roger Martin, de la Facultad de Administración Rotman, Universidad de Toronto, pronunció una de las citas más infames de la historia sobre el estado de las fusiones y adquisiciones globales.

«Las fusiones y las adquisiciones están predestinadas al fracaso», escribió Martin en la edición de junio de 2016 de The Harvard Business Review, «por lo general, entre el 70 % y el 90 % de las adquisiciones son fracasos abismales»

Puede que Martin haya exagerado, pero la verdad es que ha estudiado y presentado casos de estudio que respaldan su afirmación: Microsoft y Nokia, Google y Motorola, Hewlett Packard y Autonomy, News Corporation y MySpace. Los ejemplos mencionados fueron acuerdos multimillonarios que terminaron con la empresa adquirente obligada a vender los activos adquiridos y a dar por perdido casi todo el capital invertido para fusionar las empresas.

A pesar de la evaluación de Martin, el mundo no parece estar perdiendo el apetito por las fusiones y adquisiciones.

En 2018, se anunciaron casi 3,9 billones de dólares en fusiones y adquisiciones. No fue un récord, pero si se hubiera permitido el matrimonio propuesto entre los operadores móviles Sprint y T-Mobile (en la actualidad se encuentra en un estado de limbo bajo la dirección de organismos reguladores), el 2018 habría sido uno de los años con más movimiento de la historia en lo que respecta a actividades de fusiones y adquisiciones.

Dado que cada año se produce una nueva oleada de fusiones y adquisiciones, ¿por qué seguimos observando una tasa de éxito tan pobre? Abundan teorías al respecto.

Las fluctuaciones económicas y las guerras comerciales pueden hacer fracasar algunos acuerdos. A veces, las fusiones y adquisiciones propuestas enfrentan situaciones en mercados cambiantes o complicaciones tecnológicas imprevistas. Y, en muchos casos, las empresas compradoras simplemente pagan de más por un activo y subestiman los costes que conlleva la integración.

Sin embargo, hay un rasgo común en la mayoría de las fusiones y adquisiciones fallidas: el fracaso de la integración cultural.

Deloitte ha estimado que el fracaso de la integración cultural es una de las principales causas de, aproximadamente, el 30 por ciento de las fusiones y adquisiciones fallidas. Bain & Company ha identificado la integración cultural como la causa número uno del fracaso de las fusiones y adquisiciones.

Después de haber revisado los detalles de las fusiones y adquisiciones que Lee Hecht Harrison (LHH) ha visto de cerca, hemos identificado siete errores comunes relacionados con la integración cultural y que han hecho fracasar a muchas fusiones y adquisiciones prometedoras:

  • La obsesión por la nueva empresa: Tratar de eliminar deliberadamente una de las culturas heredadas. Cada empresa tiene un ADN único que, al igual que sucede con los humanos, está profundamente arraigado en todo lo que es y lo que hace. Muchos líderes cometen el error de pensar que el ADN de una empresa adquirida desaparecerá sin más. No obstante, la experiencia nos dice que siempre habrá oligoelementos del ADN de ambas organizaciones en una empresa integrada. La falta de reconocimiento de esta realidad puede causar miedo, resentimiento y, en última instancia, la no consecución de una integración plena.
  • Síndrome de la torre de marfil: Cuando el miedo invade al equipo de alta dirección. Para muchos directivos, un proceso de fusión y adquisición puede desencadenar temores sobre sus propias carreras. Pueden preocuparse por perder influencia, estatus, poder o, en última instancia, su trabajo. Esta ansiedad se ve exacerbada por el hecho de que las integraciones pueden tardar muchos meses, incluso años, en completarse. Esto puede provocar que muchos directivos se sientan distanciados de sus obligaciones cotidianas y que pierdan su interés por los resultados de la fusión y adquisición.
  • Efecto espejo: Proyectar los temores de los directivos en toda la organización. Cuando los directivos tienen miedo, proyectan esos temores en toda una organización. Por ejemplo, un cliente reciente que estaba llevando a cabo una fusión y adquisición garantizó a todos los empleados que no se produciría ningún recorte de personal durante los primeros tres años. No obstante, cuando nos reunimos con el equipo ejecutivo, estaban convencidos de que estas garantías no se aplicarían a los cargos de alta dirección. Sus preocupaciones sobre los recortes de empleo «no oficiales» finalmente invadieron las conversaciones de los empleados en todos los niveles de la organización. Cuando los empleados se dieron cuenta de que sus directivos habían perdido la fe en el compromiso de la empresa, comenzaron también a perder la confianza.
  • El escenario de El Coyote y el Correcaminos: Decisiones precipitadas y su correspondiente efecto caída. Nosotros que crecimos viendo estos emblemáticos dibujos animados podemos recordar que no importaba lo mucho que lo intentase o el truco que emplease, el Coyote jamás lograba atrapar al Correcaminos. El problema era que el Coyote, en su desesperación, estaba dispuesto a intentar lo que fuese sin pararse a estudiar en detalle sus planes. Este mismo escenario se puede apreciar en las fusiones y adquisiciones.

Al intentar realizar fusiones y adquisiciones, los directivos a veces creen que deben estar constantemente tomando, anunciando y poniendo en práctica decisiones de integración. Sin embargo, existe un alto riesgo de desvinculación si muy pocos responsables o empleados están implicados en la toma de decisiones. Antes de anunciar cualquier definición, es importante consultarlo con el mayor número de personas posible para estudiar las posibles repercusiones. Tal como descubrió el Coyote, tomar malas decisiones con demasiada rapidez y sin contar con otras opiniones puede llevarnos a caer por el precipicio.

  • Síndrome del disco rayado: Continuar comunicando la justificación del acuerdo en lugar de abordar las cuestiones prácticas. A menudo vemos que, para cumplir con las expectativas de comunicación, los directivos se acostumbran a repetir los mismos mensajes básicos una y otra vez, y a no reconocer nunca la existencia de nuevos problemas. Cuando el mensaje es obsoleto e ignora deliberadamente los avances, puede socavar completamente la reputación del equipo directivo. A veces es mejor ser silencioso que redundante.
  • Problemas de abandono: Falta de apoyo a los mandos intermedios. Los mandos intermedios constituyen la columna vertebral de la mayoría de las empresas. Son los primeros en responder a todas las preguntas, miedos, ira y confusión que pueden experimentar los empleados durante una integración.

A pesar de ello existe una tendencia a olvidarse de los mandos intermedios a la hora de gestionar estos procesos. Si los líderes de una fusión y adquisición privan de información a los mandos intermedios y les impiden responder a las preguntas más básicas, esos mandos y sus equipos perderán rápidamente la fe en la integración.

  • Síndrome de la anticipación excesiva: Afirmar el éxito antes de tiempo. Cualquiera que haya vivido una fusión y adquisición sabe que puede tratarse de un recorrido largo, impredecible y a veces incómodo. A pesar de ello, en ocasiones el equipo directivo se apresura en confirmar el éxito una vez iniciado el proceso. Esto sucede especialmente en el caso de la integración cultural. Pasarán meses, incluso años, hasta que dos culturas diferentes logren adaptarse y encontrar un terreno común, feliz y productivo. Confirmar el éxito de forma prematura puede frustrar al personal y, realmente, prolongar el período de gestación para que se produzca una integración completa.

El desafío de evitar estas trampas de la integración cultural suele recaer en los responsables de RR.HH. En base a nuestra experiencia trabajando codo con codo con los responsables de RR.HH. en procesos de integración, LHH ha identificado diferentes prácticas recomendadas que pueden ayudar a cerrar la brecha cultural que se experimenta durante muchas fusiones y adquisiciones:

Creación de un flujo de trabajo «cultural» dirigido por el equipo de alta dirección. Un planning centrado en la integración cultural puede determinar las distintas cualidades en el ADN de ambas organizaciones e identificar qué se comparte y cómo crear un terreno común. Esto asegura que ambas entidades respeten los valores y la historia de la otra.

Valoración y medición de la realidad. Examinar con regularidad el entorno para obtener una evaluación honesta de cómo progresa la integración. Cuando los acontecimientos se desarrollan a un ritmo rápido durante un proceso de fusión y adquisición, tendemos a demostrar mayores sesgos y a hacer más suposiciones. Para saber exactamente cómo está llevando la integración la empresa, es importante hacer un sondeo en los diferentes niveles de la organización y fomentar un diálogo abierto para que todos sepan lo que está sucediendo en realidad.

Aclarar las expectativas en torno a los nuevos comportamientos del equipo de direcciónLas organizaciones exitosas toman medidas tempranas para articular los valores y comportamientos necesarios por parte del equipo directivo para facilitar la integración. La comunicación clara de estas expectativas permite a los directivos saber que deben estar preparados para cambiar sus propios comportamientos y así poder impulsar con éxito una integración.

Invertir fuertemente en los mandos intermedios para desarrollar habilidades de liderazgo fundamentales, llenar los vacíos interculturales y mitigar los sesgos inconscientes. La capacidad y la voluntad de los mandos intermedios para adoptar la nueva cultura integrada puede hacer que una fusión o adquisición sea un éxito o un fracaso. Durante las primeras etapas de una integración, en las que se producen las primeras impresiones importantes, los mandos intermedios deben saber por qué y cuándo están sucediendo las cosas, de modo que puedan mantener a los trabajadores informados e implicados en la integración.

Como responsable de RRHH, no hay que dejarse atrapar por los aspectos técnicos de la integraciónPara evitar enredarse con los detalles técnicos, es buena idea organizar talleres de colaboración con directivos clave de ambas entidades. Estos foros o talleres pueden ayudar a los directivos a identificar rápidamente los problemas y ofrecer soluciones que demuestren que la nueva organización integrada está tan preocupada por las personas como por los posibles resultados financieros.

Garantizar la permanencia del personal claveEl personal clave no solo impulsa los resultados, sino que retiene el conocimiento y la experiencia necesarios para el éxito futuro. Para fidelizarlo, serán fundamentales los incentivos y la creación de unas condiciones de trabajo adaptadas. La retención del personal clave resultará ser mucho más rentable que buscar a nuevo personal para reemplazarles.

El único aspecto positivo del registro abismal de fracaso en fusiones y adquisiciones es que nos ha proporcionado una gran cantidad de datos sobre lo que las empresas están haciendo mal, información que, en realidad, nos servirá de gran ayuda para elaborar un plan que nos permita llevar a cabo una fusión exitosa.

En las fusiones y adquisiciones, como en la vida, siempre podemos aprender de los errores de los demás y comprometernos a hacer las cosas de forma diferente.

 

El Puente del Empleo: Diseñando la Planificación de la Fuerza Laboral para una época de cambios sin precedentes

16 Nov 2020

Arne Hellmuth, Managing Director, Transformation Solutions, LHH

Es uno de los desafíos de planificación de la fuerza de trabajo más extraños y convincentes que he presenciado en el mercado laboral mundial: millones de trabajadores desplazados a causa de la pandemia del COVID -19, mientras, en simultáneo, se están creando millones de empleos nuevos y emergentes.

Las aerolíneas han sido castigadas pero los minoristas que están operando online están luchando para mantenerse al día con el aumento sin precedentes que están teniendo de los pedidos en este formato. Hoteles, restaurantes y bares se encuentran paralizados, pero la fabricación de una amplia gama de productos, como los equipos de protección personal y desinfectantes de manos, se ha disparado. Los empleos en el turismo se han evaporado en gran medida, pero el trabajo en áreas como la seguridad y la atención de salud están creciendo a un ritmo constante.

En este contexto, la pregunta que me seguía haciendo es si la industria del capital humano, las empresas y los expertos a los que recurren los empleadores en tiempos de cambio y crisis, están haciendo lo suficiente para llegar a las soluciones innovadoras necesarias para abordar este fenómeno laboral sin precedentes. Una cosa es segura: nuestras soluciones tradicionales pueden no ser suficientes.

Opciones como la transición profesional siempre van a ser un elemento crítico en el flujo de trabajadores. Incluso ahora, mientras los países avanzan hacia la reapertura segura y las empresas evolucionan sus modelos de negocio en respuesta a la crisis del COVID-19, la transición profesional  está lista para desempeñar un papel vital en la forma en que una organización puede apoyar a los trabajadores desplazados protegiendo la marca del empleador. Pero las condiciones únicas del mercado laboral de hoy exigen que desarrollemos formas más significativas de ayudar a los trabajadores y organizaciones a transitar esta crisis.

En LHH, vimos una oportunidad intrigante de explorar nuevas formas de construir un camino seguro y ordenado entre las empresas que necesitan eliminar temporalmente a los trabajadores y las organizaciones que necesitan contratar urgentemente. Lo único que sabíamos con seguridad al comienzo de nuestro proyecto, era que los intentos iniciales de igualar la oferta de mano de obra con la demanda se habían cumplido con resultados mixtos.

En marzo, CVS Health Corp., una de las empresas de farmacia y atención médica más grandes del mundo, anunció que necesitaba contratar a 50.000 nuevos empleados para ayudar a satisfacer el aumento en sus volúmenes de ventas creados en parte por la pandemia. Para obtener estas contrataciones, CVS se puso en contacto con empresas como Gap Inc., Delta Airlines y Hilton Worldwide Holdings, que se habían visto obligadas a despedir o desplazar a cientos de miles de empleados en todo el mundo. 

CVS ganó una publicidad positiva significativa por su gesto, pero no estuvo exenta de consecuencias inesperadas. Debido a la publicidad, CVS recibió más de 900.000 currículums para sus 50.000 aperturas. En una situación que requiere una respuesta ágil y acelerada, CVS creó un desafío de RR.HH. de enormes proporciones.

Lo que realmente necesitábamos para que esto sucediera era una forma de curar el movimiento de los empleados de una manera más deliberada y controlada. Lo que necesitábamos era un “Puente del Empleo”.

Conceptualmente, el Puente del Empleo sería un mecanismo que podría tomar a los trabajadores excedentes en una empresa para encontrarles empleo temporal en otra empresa, al tiempo que permitiría al empleador original conservar la capacidad de recordarlos cuando el negocio estuviera de vuelta. Es una idea bastante sencilla, pero la implementación tenía el potencial de ser bastante desafiante.

Diferentes países tienen diferentes demandas legales para reducir la fuerza de trabajo. En algunos lugares, es relativamente fácil el despido de un empleado o la reducción de su contrato, mientras en otras jurisdicciones, particularmente en Europa, los despidos y los permisos se complican con múltiples capas de protocolos jurídicos. Para hacer realidad el Puente del Empleo, tenníamos que encontrar una manera de mover a los trabajadores con todas las partes involucradas (el individuo, las empresas, los gobiernos y los sindicatos) que los podrían apoyar.

Parte de nuestra solución se encontró en Modis, un proveedor global de personal de TI, ingeniería, ciencias de la vida y soluciones, que opera dentro del Grupo Adecco. Trabajando juntos, ideamos un mecanismo para permitir que las empresas originarias con un exceso de oferta de trabajadores “presten” a su gente a Modis, suspendiendo efectivamente la relación contractual pero no cancelándola de manera definitiva. Modis contrataría a estos empleados para otras empresas que necesitaban expandir sus fuerzas de trabajo.

Es una solución sencilla y elegante donde todas las partes se benefician. Y ha marchado de buena forma desde lo teórico a la realidad. LHH y Modis acaban de completar un proyecto piloto con dos grandes empresas europeas que eventualmente conducirá a la migración de 6.000 empleados a través del Puente del Empleo. 

¿Cómo ha ido esto tan rápido de la teoría a la realidad? Un sencillo examen a los términos del Puente del Empleo muestra que las ventajas para los individuos y la empresa originaria son numerosas. 

En primer lugar, los empleadores pueden reducir su nómina sin tener que cubrir los costos adicionales de separación. Cuando muchas empresas han visto descensos drásticos y precipitados en los ingresos operativos, es fundamental encontrar la manera más rentable de reducir el número de empleados que proteja a los trabajadores y proteja a las empresas de la vulnerabilidad.

El Puente del Empleo también ofrece a los empleadores originarios el derecho de retirar a sus trabajadores cuando las empresas comiencen a volver a la normalidad. La retención de talento clave es una gran ventaja que da a las empresas afectadas por la pandemia la mejor oportunidad de volver a funcionar con normalidad, de la forma más rápida y rentable posible.

Los empleados individuales también pueden cosechar múltiples beneficios del Puente del Empleo. 

En última instancia, los trabajadores tienen la oportunidad de adquirir nuevas experiencias y habilidades trabajando en otra organización. Y bajo los términos del acuerdo con la empresa de destino, se garantiza que los empleados obtendrán salarios y beneficios comparables.

La pandemia COVID-19 ha transformado, en muchos sentidos, algunas de las suposiciones que hemos hecho sobre la planificación de la fuerza de trabajo en medio de una recesión económica. La industria del capital humano simplemente no puede ofrecer únicamente soluciones tradicionales cuando se enfrenta a desafíos no tradicionales. 

El Puente del Empleo es nuestra nueva solución para este desafío sin precedentes.