Por William Peters

La superposición de factores negativos -primero el estallido social y luego la pandemia del Covid – 19- han sido implacables en materia de empleo. Ambos sucesos agregaron nuevas vallas que saltar a quienes se encontraban en transición laboral, llevándolos a un ejercicio de liderazgo sin precedentes que en octubre nos regaló excelentes noticias: 20 recolocaciones de nuestros ejecutivos y ejecutivas en programa de Active Placement.

Como equipo LHH hemos acompañado esta realidad proactivamente trabajado con dedicación en fortalecer tres aspectos que hoy emergen como las habilidades más importantes para abordar una transición laboral: resiliencia, innovación y comunicación.

En efecto, muchos ejecutivos han visto en esta crisis cómo las competencias y habilidades que traían en su caja de herramientas requieren ser refrescadas para conectarse con las oportunidades actuales y de futuro.

Creando nuevas oportunidades

Los 20 recolocados de octubre muestran un 65% de la performace observada en tiempos “normales” pero en medio de la pandemia esto representa más que un número. Detrás de estos resultados hay un trabajo arduo de revisar estrategias, entrenar para doblegar un contexto adverso, de reinvención y, sobre todo, perseverancia.

Bajo estas convicciones, desde julio a octubre hemos visto a 53 ejecutivos y ejecutivas conseguir su objetivo (11 en septiembre, 14 en agosto y 8 en julio), mientras quienes permanecen en programa continúan avanzando en sus proyectos de forma admirable para mover los límites de lo posible.

Ambos grupos reflejan el mismo espíritu de superación.

¿Qué sectores los han contratado?

Los sectores donde se han estado generando estas oportunidades, son: minería 32%, inmobiliaria/construcción 21%, tecnología 18%, energía 15%, y seguridad social (AFP, Isapres, y Cajas de Compensación) 14%.

En este universo, los candidatos y candidatas del tramo de renta inferior a los $2,9 millones representan el 35%; los del tramo $5 a $7,9 millones 44% y quienes tienen ingresos superiores a las $8 millones 21 %.

Sin duda las huellas de este proceso serán profundas, y deben invitarnos a continuar esforzándonos y desarrollando nuestra capacidad de trabajo con humildad. Tarde o temprano las condiciones externas se equilibran y los resultados hacen justicia con quienes han liderado sus búsquedas manteniendo firmes sus convicciones. 

DAVID CLARKE

Cuando las empresas visualizan algo tan significativo como la transformación de la fuerza laboral, radical parece ser el adjetivo apropiado. Los empleados necesitan nuevas habilidades para realizar nuevas tareas de maneras profundamente diferentes. Todo se suma a una abrumadora sensación de que la transformación solo se puede lograr a través de medios radicales.

El problema es que el término radical a menudo tergiversa la esencia de la transformación de la fuerza laboral, según un grupo de líderes empresariales de alto nivel que LHH convocó en Zurich para discutir las realidades de la transformación de la fuerza laboral.

En resumen, la mayoría de los escenarios de transformación de la fuerza laboral implican alteraciones constantes y constantes en el tipo de personas que emplea y los tipos de habilidades que poseen, generalmente para mantener el ritmo en un entorno empresarial que experimenta cambios constantes y constantes en la planificación y estrategia empresarial.

Simone Gibertoni, CEO de Clinique La Prairie, una firma europea de Spa médico, sugirió que la necesidad de transformar radicalmente una fuerza laboral es evidencia, en sí misma, de una organización que se ha quedado atrás. «Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro», dijo.

Gibertoni continuó describiendo la esencia de una transformación exitosa de la fuerza laboral como «pequeñas mejoras cada día que lo ayudarán … inculcar una cultura de hacer que hoy sea mejor que ayer».

Sin embargo, Gibertoni también reconoció que la transformación no radical no significa lento o pausado. «Todavía necesita una organización de velocidad 2x», dijo. “Uno que se enfoca en mejorar el núcleo de lo que haces… y segundo, enfocarte en lo que te traerá éxito en el futuro. Especialmente en el negocio de lujo, se necesitan líderes que puedan equilibrar la innovación para el futuro con la herencia del pasado.”

Otros panelistas en el evento de Zurich estuvieron muy en sintonía con el argumento de Gibertoni, aunque algunos creyeron que en algunos casos, radical La transformación puede ser la única opción que queda. 

Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro.

Frank Waltmann, Jefe de Excelencia Organizacional de Lafarge Holcim, el fabricante global de productos de construcción, describió un escenario de una organización anterior en la que se contrató a un nuevo CEO para abordar problemas de rendimiento severos que amenazaban el futuro de la organización. Después de evaluar la gravedad de la situación, el CEO optó por una transformación rápida y radical, dijo.

Este enfoque probablemente era necesario debido a la amenaza para la compañía, pero aún era difícil para muchos de los empleados. «Para los empleados de esta empresa, la transformación fue como una bomba nuclear», dijo Waltmann. “Hubo una verdadera sensación de urgencia debido a la gravedad de los problemas. Los empleados necesitaban que sus líderes fueran duros y enfrentaran la ambigüedad de frente, no comportamientos que los líderes estaban acostumbrados a demostrar. Como resultado, muchos de esos líderes abandonaron el negocio.”

Los panelistas estuvieron de acuerdo en que no hay dos viajes de transformación iguales, y la clave para una transformación exitosa es la presencia de liderazgo transformacional. Sarah Kane, socia en el negocio de asesoramiento global de PwC, dijo que era particularmente importante para los líderes incluir la innovación como parte de cualquier iniciativa de transformación. Crear una cultura que pueda prosperar durante el cambio y probar cosas nuevas es esencial para ayudar a cualquier organización a transformar su fuerza laboral. «Se debe permitir que la gente falle, pero que falle rápido», dijo.

Cuatro lecciones clave aprendidas de la primera línea de la transformación

En general, la discusión sobre si la transformación debe ser radical fue solo uno de los muchos puntos de discusión en la conferencia de Zurich. Los panelistas también compartieron cuatro lecciones clave que aprendieron de las primeras líneas de transformación.

1)   Use solo tres o cuatro KPI. En muchos casos, las organizaciones se dejan llevar con múltiples métricas que creen ayudarán a definir su éxito. Pero esto a menudo conduce a más confusión, pérdida de tiempo y fracaso. Concéntrese en una pequeña cantidad de métricas clave y avance.

2.    No descuides el medio. En muchas transformaciones, la atención se centra en garantizar que los líderes superiores se comprometan, porque son los principales responsables de liderar el cambio. Los gerentes intermedios que sirven como el corazón de la organización a menudo son ignorados. Esta negligencia puede ser un gran problema, ya que los gerentes intermedios pueden sentirse más amenazados por la transformación. Dedique algo de tiempo y energía a ayudar a esta importante clase de liderazgo a comprometerse con la transformación.

3.    Cultive líderes transformacionales que puedan imaginar un futuro audaz y nuevo para su organización. El liderazgo transformacional requiere que los líderes sean visionarios, conecten a la organización e inspiren una participación activa en el cambio. Los líderes transformacionales deben sentirse cómodos con la ambigüedad y sin miedo a asumir riesgos calculados.

4.    Vea la innovación como esencial para la supervivencia. Para crecer, las organizaciones deben ser capaces de innovar, ya sea adoptando nuevas tecnologías, desarrollando nuevas soluciones o creando experiencias nuevas y atractivas para el cliente. Los líderes deben estar al tanto de los desarrollos de la industria, creando una cultura que cultive y pruebe nuevas ideas.

Todos los panelistas estuvieron de acuerdo en que ya no estamos en un entorno de «negocios como siempre» y, como resultado, los líderes deben pasar de lo que funcionó en el pasado para desarrollar nuevas habilidades de transformación para el futuro.