engagement

14 May 2018

LHH Trends: Transformar para lograr en los negocios actuales

15 May 2017

Aprovechar el talento disruptivo – Tres pasos claves para obtener resultados

27 Dec 2016

Por qué estás ejecutando mal tu estrategia enfocada los «altos potenciales»

LHH Trends: Transformar para lograr en los negocios actuales

14 May 2018

LHH Trends: Transformar para lograr en los negocios actuales

Santiago, Chile
09 de mayo de 2018

Con la presencia de más de 50 gerentes generales y de recursos humanos, se realizó el nuevo LHH Trends de 2018 “Transformar para lograr, pensar el negocio para acelerar su crecimiento”. El encuentro de negocios organizado por Lee Hecht Harrison (LHH), contó con un panel  integrado por Juan Ignacio Díaz, CEO de Siemens Chile y José Miguel Berguño, VP Personas y Desempeño SQM.

 

 

Gran parte de las empresas se encuentran viviendo un proceso de transformación en la actualidad. La competencia global y la economía digital las han llevado a repensar su forma de hacer las cosas. Taxis, hoteles, bancos y toda clase de compañías han debido cambiar sus procesos para ajustarlos a nuevos consumidores más exigentes.

¿Cuál es la clave para enfrentar una transformación exitosa en este escenario? El compromiso de sus equipos.

Esta fue la temática que dio inicio al pasado LHH Trends y que fue discutida desde la experiencia de Siemens Chile y SQM. El encuentro de negocios comenzó con la exposición de Liliana Chahuán, Directora de Soluciones de Lee Hecht Harrison, quien abordó las diferencias entre el cambio y la transformación en las organizaciones.

 

 

Chahuán, señaló que es importante tener presente que “no todo cambio es una transformación pero si toda transformación implica numerosos cambios simultáneos”, para graficar cómo este fenómeno impacta el modelo de negocio (estrategia), la operación, la digitalización y la transformación de la fuerza laboral de las empresas.

En el éxito de este proceso, enfatizó que es clave fortalecer el compromiso de los equipos para entregarle sostenibilidad a la transformación.

Para conseguir este objetivo es fundamental “visualizar la transformación como una aventura, hacer que los líderes se involucren más allá de lo normal en ella, dedicar tiempo a las discusiones bidireccionales con todos los actores y dejar espacio a las contribuciones de los trabajadores durante la implementación”, indicó Chahuán.

SQM y Siemens: transformación desde la co-construcción  

Cuando Juan Ignacio Díaz asumió como CEO de Siemens Chile realizó 3 preguntas a todos los miembros del equipo:

  • ¿qué es lo que te motiva?
  • ¿por qué Siemens y no otra empresa?
  • ¿qué visión tienes de los líderes de la organización?

 

 

El proceso, que realizó a grupos de 20 personas, le tomó aproximadamente 8 meses y le sirvió para entender que sus colaboradores sentían que estaban en una compañía desafiante, con prestigio internacional, donde buscaban mejorar su calidad de vida, desarrollarse profesionalmente y ser parte del propósito (energizar Chile, contribuir con la salud en el país, entre otros).

Como resultado de este ejercicio, Siemens construyó un sistema de home office para todos sus colaboradores 2 días a la semana, acortó la jornada de los viernes hasta las 14:00hrs. y cambió el tablero de evaluación de desempeño dejando un 50% para el “qué debían hacer” (KPI) y un 50% para el “cómo debían hacerlo”.

“Con la reflexión interna llegamos a la conclusión que “el mundo es un lugar sorprendente y todas las personas deberían tener la oportunidad de conocerlo”. Óscar Gálvez, HR Manager Viajes Falabella. Participante del LHH Trends.

Esta experiencia la vivió SQM con la implementación de la metodología Lean.

Según José Miguel Berguño, la decisión de optimizar la forma como estaban operando, tuvo directa relación con la idea de generar un compromiso mayor entre el trabajador y la organización, en un contexto de reducción de costos propio de la minería.

El impacto de esta definición implicó descentralizar la toma de decisiones y entregarle mayor autonomía a los mandos medios y operadores de SQM. “Esto significa que el jefe debe ir a la operación a ver el tablero de objetivos que diseñan los equipos en cada una de las zonas de la faena y no al revés”, señaló Berguño.

“Creo que debemos poner mucha atención en el rol de los mandos medios en los procesos de transformación, especialmente en la minería. Ellos son los que pueden orientar de mejor forma a los equipos”, Claudia Vélez, Gerente de Recursos Humanos. Asistente al LHH Trends.

La transformación también ha significado que los gerentes deben reaprender las características de su rol, pasando desde las tareas exclusivas de control a un ejercicio como facilitador del desarrollo de los equipos.

El encuentro culminó con un diálogo abierto con los asistentes donde se pudo conocer la perspectiva de empresas de diferentes sectores, quienes intercambiaron experiencias de transformación y compromiso de los equipos con los panelistas.

 

Revisa nuestros otros eventos, LHH Trends. 

 

Con la presencia de más de 50 gerentes generales y de recursos humanos, se realizó el encuentro de negocios LHH Trends….

Posted by Lee Hecht Harrison DBM Chile on Monday, May 14, 2018

Octubre y el segundo aliento en materia de empleabilidad

23 Nov 2020

Por William Peters

La superposición de factores negativos -primero el estallido social y luego la pandemia del Covid – 19- han sido implacables en materia de empleo. Ambos sucesos agregaron nuevas vallas que saltar a quienes se encontraban en transición laboral, llevándolos a un ejercicio de liderazgo sin precedentes que en octubre nos regaló excelentes noticias: 20 recolocaciones de nuestros ejecutivos y ejecutivas en programa de Active Placement.

Como equipo LHH hemos acompañado esta realidad proactivamente trabajado con dedicación en fortalecer tres aspectos que hoy emergen como las habilidades más importantes para abordar una transición laboral: resiliencia, innovación y comunicación.

En efecto, muchos ejecutivos han visto en esta crisis cómo las competencias y habilidades que traían en su caja de herramientas requieren ser refrescadas para conectarse con las oportunidades actuales y de futuro.

Creando nuevas oportunidades

Los 20 recolocados de octubre muestran un 65% de la performace observada en tiempos “normales” pero en medio de la pandemia esto representa más que un número. Detrás de estos resultados hay un trabajo arduo de revisar estrategias, entrenar para doblegar un contexto adverso, de reinvención y, sobre todo, perseverancia.

Bajo estas convicciones, desde julio a octubre hemos visto a 53 ejecutivos y ejecutivas conseguir su objetivo (11 en septiembre, 14 en agosto y 8 en julio), mientras quienes permanecen en programa continúan avanzando en sus proyectos de forma admirable para mover los límites de lo posible.

Ambos grupos reflejan el mismo espíritu de superación.

¿Qué sectores los han contratado?

Los sectores donde se han estado generando estas oportunidades, son: minería 32%, inmobiliaria/construcción 21%, tecnología 18%, energía 15%, y seguridad social (AFP, Isapres, y Cajas de Compensación) 14%.

En este universo, los candidatos y candidatas del tramo de renta inferior a los $2,9 millones representan el 35%; los del tramo $5 a $7,9 millones 44% y quienes tienen ingresos superiores a las $8 millones 21 %.

Sin duda las huellas de este proceso serán profundas, y deben invitarnos a continuar esforzándonos y desarrollando nuestra capacidad de trabajo con humildad. Tarde o temprano las condiciones externas se equilibran y los resultados hacen justicia con quienes han liderado sus búsquedas manteniendo firmes sus convicciones. 

¿Los términos «radical» y «transformación de la fuerza laboral» van de la mano?

17 Oct 2019

DAVID CLARKE

Cuando las empresas visualizan algo tan significativo como la transformación de la fuerza laboral, radical parece ser el adjetivo apropiado. Los empleados necesitan nuevas habilidades para realizar nuevas tareas de maneras profundamente diferentes. Todo se suma a una abrumadora sensación de que la transformación solo se puede lograr a través de medios radicales.

El problema es que el término radical a menudo tergiversa la esencia de la transformación de la fuerza laboral, según un grupo de líderes empresariales de alto nivel que LHH convocó en Zurich para discutir las realidades de la transformación de la fuerza laboral.

En resumen, la mayoría de los escenarios de transformación de la fuerza laboral implican alteraciones constantes y constantes en el tipo de personas que emplea y los tipos de habilidades que poseen, generalmente para mantener el ritmo en un entorno empresarial que experimenta cambios constantes y constantes en la planificación y estrategia empresarial.

Simone Gibertoni, CEO de Clinique La Prairie, una firma europea de Spa médico, sugirió que la necesidad de transformar radicalmente una fuerza laboral es evidencia, en sí misma, de una organización que se ha quedado atrás. «Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro», dijo.

Gibertoni continuó describiendo la esencia de una transformación exitosa de la fuerza laboral como «pequeñas mejoras cada día que lo ayudarán … inculcar una cultura de hacer que hoy sea mejor que ayer».

Sin embargo, Gibertoni también reconoció que la transformación no radical no significa lento o pausado. «Todavía necesita una organización de velocidad 2x», dijo. “Uno que se enfoca en mejorar el núcleo de lo que haces… y segundo, enfocarte en lo que te traerá éxito en el futuro. Especialmente en el negocio de lujo, se necesitan líderes que puedan equilibrar la innovación para el futuro con la herencia del pasado.”

Otros panelistas en el evento de Zurich estuvieron muy en sintonía con el argumento de Gibertoni, aunque algunos creyeron que en algunos casos, radical La transformación puede ser la única opción que queda. 

Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro.

Frank Waltmann, Jefe de Excelencia Organizacional de Lafarge Holcim, el fabricante global de productos de construcción, describió un escenario de una organización anterior en la que se contrató a un nuevo CEO para abordar problemas de rendimiento severos que amenazaban el futuro de la organización. Después de evaluar la gravedad de la situación, el CEO optó por una transformación rápida y radical, dijo.

Este enfoque probablemente era necesario debido a la amenaza para la compañía, pero aún era difícil para muchos de los empleados. «Para los empleados de esta empresa, la transformación fue como una bomba nuclear», dijo Waltmann. “Hubo una verdadera sensación de urgencia debido a la gravedad de los problemas. Los empleados necesitaban que sus líderes fueran duros y enfrentaran la ambigüedad de frente, no comportamientos que los líderes estaban acostumbrados a demostrar. Como resultado, muchos de esos líderes abandonaron el negocio.”

Los panelistas estuvieron de acuerdo en que no hay dos viajes de transformación iguales, y la clave para una transformación exitosa es la presencia de liderazgo transformacional. Sarah Kane, socia en el negocio de asesoramiento global de PwC, dijo que era particularmente importante para los líderes incluir la innovación como parte de cualquier iniciativa de transformación. Crear una cultura que pueda prosperar durante el cambio y probar cosas nuevas es esencial para ayudar a cualquier organización a transformar su fuerza laboral. «Se debe permitir que la gente falle, pero que falle rápido», dijo.

Cuatro lecciones clave aprendidas de la primera línea de la transformación

En general, la discusión sobre si la transformación debe ser radical fue solo uno de los muchos puntos de discusión en la conferencia de Zurich. Los panelistas también compartieron cuatro lecciones clave que aprendieron de las primeras líneas de transformación.

1)   Use solo tres o cuatro KPI. En muchos casos, las organizaciones se dejan llevar con múltiples métricas que creen ayudarán a definir su éxito. Pero esto a menudo conduce a más confusión, pérdida de tiempo y fracaso. Concéntrese en una pequeña cantidad de métricas clave y avance.

2.    No descuides el medio. En muchas transformaciones, la atención se centra en garantizar que los líderes superiores se comprometan, porque son los principales responsables de liderar el cambio. Los gerentes intermedios que sirven como el corazón de la organización a menudo son ignorados. Esta negligencia puede ser un gran problema, ya que los gerentes intermedios pueden sentirse más amenazados por la transformación. Dedique algo de tiempo y energía a ayudar a esta importante clase de liderazgo a comprometerse con la transformación.

3.    Cultive líderes transformacionales que puedan imaginar un futuro audaz y nuevo para su organización. El liderazgo transformacional requiere que los líderes sean visionarios, conecten a la organización e inspiren una participación activa en el cambio. Los líderes transformacionales deben sentirse cómodos con la ambigüedad y sin miedo a asumir riesgos calculados.

4.    Vea la innovación como esencial para la supervivencia. Para crecer, las organizaciones deben ser capaces de innovar, ya sea adoptando nuevas tecnologías, desarrollando nuevas soluciones o creando experiencias nuevas y atractivas para el cliente. Los líderes deben estar al tanto de los desarrollos de la industria, creando una cultura que cultive y pruebe nuevas ideas.

Todos los panelistas estuvieron de acuerdo en que ya no estamos en un entorno de «negocios como siempre» y, como resultado, los líderes deben pasar de lo que funcionó en el pasado para desarrollar nuevas habilidades de transformación para el futuro.