diario financiero

05 Oct 2017

LHH Trends & Club Laboral DF: Felicidad organizacional en las empresas

28 Jun 2017

LHH Trends & Club Laboral DF: Re-estructuraciones con SQM y LHH

LHH Trends & Club Laboral DF: Felicidad organizacional en las empresas

05 Oct 2017

Con la participación de WOM y Coca-Cola Company se llevó a cabo el 4º Desayuno del Club Laboral sobre Felicidad Organizacional. La conferencia, que se realizó en el Hotel Double Tree, contando con la presencia de más de 60 ejecutivos y profesionales de distintos sectores.

Con dos presentaciones que mezclaron el rock y la conexión emocional con el entorno de las empresas, Viviana Zambrano H.R. Manager de Coca-Cola Company Chile y Fernando Forttes, Gerente de Formación y Entrenamiento de WOM, captaron la atención de la audiencia para hablar de felicidad organizacional desde la experiencia de sus compañías.

Actitud y pasión en WOM

La jornada se inició con la revisión del caso de la empresa de telecomunicaciones que actualmente cuenta con 3,3 millones de clientes, 200 sucursales y 13% del market share en esta industria.

En su presentación Fernando Forttes mostró como WOM ha creado un nuevo enfoque para estructurar sus equipos, que ya cuentan con 2.200 colaboradores de los cuales un 75% se encuentra de cara a sus clientes.

La organización, en este sentido, cuenta con un propósito que busca desafiar a los colaboradores a inspirar y enriquecer la vida de las personas. Entre sus valores Forttes destacó la pasión, valentía, innovación y honestidad, los cuales conviven con una manera horizontal de relacionarse.

Asimismo, Fernando le mostró a los asistentes la importancia que tiene para WOM la pasión, en la que juega un rol central el rock. En esta línea, uno de los videos corporativos que fueron presentados utilizó la canción Welcome to the Jungle de Guns and Roses, como banda sonora de las imágenes que mostraban a los equipos en sus espacios de trabajo.

Los resultados de estas acciones entre otras, mejoraron el engagement de WOM con sus colaboradores de 58% en 2015 a 81% en 2017, y elevaron el orgullo de pertenecer a la compañía a un sorprendente 95%.

 

Felicidad en el ADN de Coca-Cola

La jornada continuó con la exposición de Viviana Zambrano, que comentó a modo de anécdota que su llegada en 2011 a Coca-Cola coincidió con la creación del Instituto de la Felicidad en esa compañía.

Sobre este punto, Zambrano destacó la importancia de hablar de felicidad integrando este estado de ánimo al trabajo para construir un espíritu positivo que sea consecuente con el ADN de la marca.

De igual forma, la ejecutiva comentó que para abordar la felicidad organizacional es necesario que las empresas tengan pilares sólidos en sus estructuras de personas, los cuales en el caso de Coca-Cola, son tres: engaged, enabled y energized.

Según comentó Viviana, estos pilares se construyeron con un trabajo sostenido de la marca que se inició con la creación del Instituto de la Felicidad y que continuó con la creación de una estrategia de diversidad, mapa de sentido (impacto de mi trabajo en los demás), preguntas trascendentes y la plataforma well-being, que instaló un programa de mindfullness en los equipos de la compañía.

Esta última plataforma –precisó Zambrano- aborda las dimensiones emocionales, físicas, sociales y financieras, como una manera de crear las condiciones adecuadas para que las personas puedan ser felices desarrollando su potencial en el trabajo.

 

Revisa los otros eventos que Lee Hecht Harrison ha realizado con el Club Laboral Diario Financiero. > 

 

Un resumen del último Club Laboral que abordó el tema de Felicidad Organizacional, basado en las experiencias…

Posted by Lee Hecht Harrison DBM Chile on Monday, October 23, 2017

[Revista PREVENCIA] Eres táctica o estratégica?

17 Jul 2019

La presencia de la mujer en los niveles directivos de las empresas es cada día más significativa, no solo en términos de cantidad sino en la elevada calidad y mayor responsabilidad de las funciones que cumplen dentro de las organizaciones.

Ello ocurre en todo el mundo.

De allí que resulte útil y necesario conocer las experiencias que se viven en otros países y contrastarlas con las nuestras.

Por este motivo Lee Hecht Harrison realizaró el pasado viernes 5 de julio un LHH Trends “Elevando a las Mujeres al Liderazgo”, recogiendo las investigaciones realizadas en otros paises y Chile, para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja.

En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local.

En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional.

Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10.

La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos.

Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”.

Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

Pueden ver la nota aquí: http://bit.ly/2Ya58HY