desarrollo de liderazgo

22 Jul 2019

Muerte por un liderazgo mediocre: cómo los malos líderes están quitándole la vida a su empresa

08 Jan 2019

¿Estás protegiendo el bajo rendimiento?

08 Aug 2018

Conectando los puntos: liderazgo de pensamiento en un mundo cada vez más complejo

30 Jul 2018

¿Tienes una mentalidad global?

18 Jul 2018

Conoces las luchas personales de las personas que diriges?

09 Jul 2018

¿Qué es el Outplacement?

21 Jun 2018

El toque personal: por qué la interacción cara a cara aún domina el proceso de contratación?

19 Jun 2018

Cómo trabajar en tus puntos débiles

11 Jun 2018

Movimientos de carrera: ¿cuál es tu norte profesional?

05 Jun 2018

¿Dónde te gustaría estar dentro de tres años?

30 May 2018

Estudio Lee Hecht Harrison Chile: Ejecutivos obtienen un nuevo trabajo en 3,5 meses promedio

22 May 2018

Estás construyendo un equipo verdaderamente responsable?

Muerte por un liderazgo mediocre: cómo los malos líderes están quitándole la vida a su empresa

22 Jul 2019

VINCE MOLINARO, PH.D

 

Sabía que era malo. Pero no tenía idea que fuera tan malo.

Cada año, viajo por todo el mundo para ayudar a todos tipos de organizaciones a construir líderes responsables. Por lo general, comenzamos hablando sobre las mejores prácticas, pero en la última instancia la conversación se centra en qué tan lamentables son los líderes en esas organizaciones. Me puso a preguntar ¿qué tan grave es el estado actual de liderazgo?

Para ayudar a responder esta pregunta, comencé a realizar una encuesta de ‘pulso’ en eventos en los que asistí y con organizaciones que me llamaron para hablar con sus líderes. Comencé a construir una base de datos con los peores comportamientos de liderazgo y luego pedí a las personas de mi público que reconocieran, si este  comportamiento describe a las personas que los dirigen.

Para asegurarme de que no solo estaba capturando un blip, amplié mi investigación con varias encuestas en línea que llegaron a cientos de líderes en América del Norte y del Sur.  Los resultados, que finalmente captaron más de 1,800 respuestas, confirmaron el temor que había tenido durante mucho tiempo: los líderes mediocres están en todas partes.

Las cinco características principales de los líderes mediocres fueron alarmantemente consistentes, independientemente del continente, país o posición de liderazgo.

  1. Voluntad de culpar a los demás: estos líderes pasan constantemente la pelota cuando algo sale mal. Cuando las cosas se ponen difíciles, siempre encuentran a alguien para dar la culpa.
  1. Es egoísta ante una falla: algunos líderes solo lo hacen por sí mismos. Toman todo lo que pueden del trabajo, durante el tiempo que puedan, sin tener en cuenta el bienestar de los

demás.

  1. Incivilidad y maldad: estos líderes regularmente maltratan, no respetan e insultan las personas que los rodean. Creen que degradar a las personas que lideran es un signo de fortaleza.
  2. Generalmente inepto: algunos líderes se han elevado a una estación muy por encima de sus habilidades y experiencia. Estos líderes simplemente no tienen los instintos correctos para el liderazgo.
  3. Falta de iniciativa: cuando una acción decisiva es necesaria, estos líderes demoran, difieren, postergan y prevaricar. Aparecen todos los días y no hacen nada y esperan que nadie se dé cuenta.

Sorprendentemente, hubo un alto grado de alineación entre los líderes de América del Norte y del Sur, quienes identificaron las mismas cinco características principales de liderazgo mediocre con solo pequeñas variaciones en la prioridad. Los sudamericanos encuestados clasificaron el egoísmo como la número característica dos, mientras que los norteamericanos encontraron que la ineptitud es la segunda más común característica de liderazgo mediocre.

Tan profundo como fueron los principales resultados de la encuesta, el verdadero impacto emocional para mí provino de las respuestas abiertas que capturamos. Después de pedirles a las personas que identificaran las cualidades de liderazgo mediocre que presenciaron a diario, les pedí a los encuestados que describieran cómo el liderazgo mediocre afecta su sentido de participación y compromiso.

Las respuestas que recibimos fueron muy emotivas y, francamente, bordeando a desaliento.

«Es una lucha ir al trabajo», dijo un gerente medio de América del Norte. “Es peor si manejas un grupo de personas que te admiran. Lento pero seguro, muere poco a poco». La muerte de un líder mediocre fue un constante tema en las respuestas abiertas. Muchos de los encuestados citaron “frustración”, “ansiedad” y “depresión” como los síntomas de trabajar para los líderes mediocres, junto con la sensación de que era similar a “golpear su cabeza contra una pared.” “Líderes mediocres chupan la misma energía, la unidad y ‘puedo hacer’ el espíritu fuera de ti ”, dijo otro gerente.

Muchos de los encuestados notaron cómo los mediocres o Líderes mediocres desempeño mediocre generan unen las personas que lideran. «Cuando veo líderes pobres, me desmotiva para hacer mi trabajo». O, como dijo otro gerente, «la mediocridad no inspira a las personas a hacer su mejor trabajo o ir más allá de lo que ya hacen». Esto fue un tema constante, era difícil ignorar el vínculo entre los líderes mediocres y el desempeño mediocre. «Cuando los líderes ignoran a sus mejores personas e ideas, mantener el estatus quo es más fácil para ellos», dijo otro gerente medio de América del Norte.

«Después de un tiempo, todos estamos simplemente pisando agua». Como era de esperar, trabajar para un líder mediocre fue una de las razones más importantes por las que las personas renunciaron. «No puedes aprender de ellos, no puedes admirarlos, así que empiezas a pensar en buscar otro trabajo».  Esta encuesta también ayuda a reforzar los datos que Lee Hecht Harrison ha recopilado en otras   investigaciones, incluida nuestra Leadership Accountability Survey (LAS). ), que en los últimos dos años ha pedido a cientos de los profesionales de recursos humanos de alto nivel que reflexionen sobre la liderazgo de cultura de sus organizaciones. El LAS encontró que, independientemente del idioma, la región o el país, había dos importantes realidades sobre el estado del liderazgo en la actualidad.

Primero, todos reconocen que un eficaz y liderazgo responsable es una necesidad para el éxito empresarial. Descubrimos que en todo el mundo, aproximadamente el 75 por ciento de todos los encuestados de LAS reconocieron que el liderazgo responsable es fundamental para el éxito. La segunda realidad que la encuesta confirmó fue que solo alrededor del 30 por ciento de los profesionales de Recursos Humanos que respondieron creen que están haciendo lo suficiente para desarrollar a que necesitan los líderes.

Esta encuesta ciertamente plantea la siguiente pregunta: si menos de un tercio de los profesionales de recursos humanos están descontentos con su cultura de liderazgo, ¿qué les queda? Según los resultados de nuestra encuesta, lo que queda son los líderes que culpan a los demás, que son egoístas, abusivos y en general ineficaces. O, como me gusta llamarlo, líderes verdaderamente irresponsables.

Ahora, antes de que deje de leer porque está demasiado deprimido por el estado actual de liderazgo, quisiera asegurarle que hay esperanza. Requerirá un dedicado esfuerzo, pero esta es una situación que puede solucionarse.

Todo comienza con la disposición de las empresas para establecer expectativas claras sobre la necesidad de que los líderes sean verdaderamente responsables de todo lo que dicen y hacen.

Es posible que se sorprenda al descubrir cuán pocas organizaciones hacen eso ahora. Incluso aquellos que gastan sumas importantes de dinero en el desarrollo del liderazgo nunca logran definir el tipo de líderes que desean. No es sorprendente, entonces, que a los tóxicos e inexplicables líderes se les permita correr enloquecidas cuando nunca se les ha dicho claramente que su  comportamiento es inaceptable.

Entonces, ¿cómo podemos definir el liderazgo responsable?

Cuando observamos empresas líderes en la industria, cinco estrategias principales identificamos que pueden ayudar a reducir los casos de liderazgo mediocre o tóxico.

  1. Responsabilizar a los demás por los altos estándares de rendimiento. Los verdaderamente responsables líderes articulan estándares y claras expectativas para las personas que lideran y no sufren mediocridad. Siempre desafíe a sus equipos y colegas a buscar altos estándares de desempeño. Aunque en muchos sentidos este es un obvio punto, y uno esperaría verlo en la práctica, está claro que no está ampliamente demostrado con la frecuencia que uno esperaría.

  1. Abordar problemas difíciles y tomar difíciles decisiones. Los líderes verdaderamente responsables resuelven de manera proactiva lidiar con difíciles problemas. No dejan que los problemas molestos los agobien. Entienden que posponer las cosas ante un obvio problema socava su capacidad para liderar. Esencialmente erosiona la confianza de las personas que están liderando.

  2. Comunicar claramente la estrategia de la empresa. Los líderes responsables se aseguran de que las personas que lideran estén expuestas y comprendan la estrategia de su organización . Esto crea la base de la responsabilidad, ya que los empleados entienden claramente lo que se espera que hagan para que la empresa tenga éxito.

  3. Expresar optimismo sobre la empresa y su futuro. Los líderes responsables son apasionados de sus compañías y expresan este entusiasmo diariamente a sus equipos. Esto tiene una conexión directa con el compromiso de los empleados. Si los líderes no están entusiasmados con lo que están tratando de hacer, sus empleados nunca lo estarán.

  4. Estudiar de cerca las tendencias y externos eventos. Muchos de los líderes que yo encuentro están tan enfocados en la ejecución, que dedican muy poco tiempo a ver qué hacen los competidores o qué está sucediendo en la economía global. En contraste, los responsables líderes exploran continuamente su entorno para identificar oportunidades, amenazas y soluciones. Y se aseguran de que sus equipos también estén escaneando sus entornos.

Después de impartir estas cinco conductas, puede reconstruir su cultura de liderazgo. Esto implicará algunas decisiones difíciles. Después de evaluar el estado de su actual clase de liderazgo contra las expectativas, encontrará un grupo que puede adoptar los principios de liderazgo responsable con poco esfuerzo. Otros líderes pueden requerir una capacitación sustancial o incluso una resignación para colocarlos en una posición en la que puedan brillar como líderes.

Es posible que algunos tengan que salir de rangos del liderazgo y volver a puestos de trabajos en ventas o técnicos. Otros más le mostrarán que realmente no están destinados para un liderazgo responsable. Si no pueden ser re-entrenados o reasignados, entonces es posible que tengan que ser eliminados. Hay demasiado en juego para ignorar el flagelo del líder mediocre. La buena noticia es que este problema puede solucionarse si tiene el coraje de caminar por el camino de la rendición de cuentas junto con sus líderes.

Talent Connect LHH : una mirada al talento y las oportunidades en Latinoamérica

19 Jun 2020

Con la participación de más de 500 profesionales y ejecutivos de los distintos países de Latinoamérica, se realizó el encuentro regional de Talent Connect LHH Latinoamérica. En el encuentro expuso la representante de Chile, Rocío Zambrano, quién compartió con los asistentes un detallado análisis de la realidad nacional a nivel de mercado laboral, ciclo productivo y estado de las contrataciones.

Respecto de este último punto, Zambrano destacó que en la actualidad existe un 15% de empresas que mantiene contrataciones activas, mientras que hay otro 60% que decidió pausar sus procesos. En este contexto destaca también el aumento de la selección interna por parte de las organizaciones, por sobre otros canales tradicionales de reclutamiento como los head hunters.

Asimismo, Rocío identificó los sectores que mantienen su funcionamiento, entre los cuales destacó los servicios de salud, industria farmacéutica, picking/packagin, minería, energía, entre otros.

El encuentro regional de Talent Connect LHH contó con exposiciones de los representantes de Argentina, Ecuador, Colombia, y Chile.

¿Su organización aprobará el reto de liderazgo?

30 Mar 2020

Después de que mi avión aterrizó en Singapur, no pasó mucho tiempo para poder observar a las líneas del frente de batalla que ese país había dispuesto en luchar contra el COVID – 19.

Era la primera semana de marzo y estaba llegando a un país que tenía 112 casos confirmados de Coronavirus. Ese contexto hacía del viaje un desafío y me mostraba cómo era realmente el liderazgo en medio de una crisis.


Al pasar por el control migratorio del terminal, todos los pasajeros eran sometidos a un control de temperatura, el cual era realizado por un nuevo escáner con inteligencia artificial desarrollado de manera asociativa entre la agencia de salud de Singapur y una compañía local llamada KroniKare.

La compañía modificó una tecnología existente para crear un escáner que pudiera medir con precisión las temperaturas anormales de los pasajeros en desembarque. Este hecho es clave para detectar una posible infección COVID-19, sin necesidad de generar largas filas para ponerle un termómetro en la frente a las personas. También es más seguro para los trabajadores sanitarios porque significa que no tienen que entrar en contacto físico para realizar su trabajo.

Por su proximidad con China, zona cero de esta pandemia, no es de extrañar que el Covid – 19 esté presente en Singapur. Cuando se piensa en la magnitud de la amenaza, la respuesta de este país es verdaderamente notable.

Cuando estaba en ese lugar visitando a nuestros clientes y conversando con ellos sobre sus estrategias para enfrentar esta crisis, no podía dejar de impresionarme cómo esta pequeña nación insular había sido capaz de poner en marcha sus políticas para atacar la propagación del virus.

Este Estado de seis millones de personas ha sido citado por muchas fuentes como uno de los países mejor preparados ante el brote Covid – 19. Lo han demostrado a través de su diligencia, transparencia y capacidad de entregar una respuesta médica con agilidad.

Considere lo siguiente: todos los días el gobierno envía un boletín a sus trabajadores a través de mensajería SMS, entregando la actualización de nuevos casos e indicando las medidas que se están tomando para prevenir cualquier propagación adicional de la enfermedad. Esto es una muestra sobre la entrega de una comunicación clara y eficaz que muchas organizaciones deberían emular.

El gobierno singapurense no es el único que muestra un verdadero liderazgo frente a esta crisis. Muchos clientes de LHH con los que me reuní en ese país también han introducido medidas simples y decisivas para controlar la propagación del virus. Algunos han instalado vigilantes que impiden que los trabajadores abandonen el piso del edificio de oficinas donde se encuentran sus escritorios. Otros tienen horarios de trabajo escalonados para que sólo la mitad de los empleados estén en la oficina, mientras el resto trabaja en casa.

Y los planes de viaje se han reducido drásticamente. Muchas de las organizaciones con las que me reuní simplemente han cancelado todos los viajes de negocios para proteger a sus empleados y también para garantizar que no queden atrapados por cuarentenas en otros países. Un colaborador de The Adecco Group, nuestra empresa matriz, había visitado recientemente China por negocios. En un vuelo posterior a la India, él se enteró de que todos los visitantes entrantes que habían estado recientemente en China se enfrentarían a una posible cuarentena. Este empleado aterrizó y encontró un vuelo a casa por lo que no tuvo que intentar salir del aeropuerto. Fue una llamada muy cercana.

Sumando estas experiencias juntos, obtuve una nueva perspectiva sobre la importancia de un liderazgo eficaz. Escribí sobre esto recientemente en nuestra revista trimestral Transformation Insights, cuando animé a otros líderes empresariales a hacer la mejor preparación posible frente a una próxima recesión para evitar que estén luchando cuando ésta llegue. Es esperable que las empresas que realizaron este ejercicio a conciencia hoy se encuentran mejor preparadas para hacer frente al impacto del Covid – 19.

En efecto, la mayoría de los observadores económicos creen que el Coronavirus acelerará la llegada de la próxima recesión. En algunos países del mundo esto ya es una realidad. El crecimiento económico se ha desacelerado drásticamente o se ha evaporado por completo. Algunas organizaciones se están reduciendo. Otras están cayendo y cerrando sus puertas.

Cuando ese es el escenario, la gestión de crisis es la prueba definitiva de liderazgo. ¿Estás preparado para los desafíos que vendrán? ¿las personas están ocupando las posiciones correctas para ayudarte a manejar la crisis? ¿Estás preparado para tomar decisiones de forma rápida y asertiva? Ya sea por un brote viral que está cerrando fronteras e impactando las cadenas de suministros, o por una recesión económica, el desafío y las soluciones son realmente las mismas.

Obviamente no soy médico pero puedo decirles que la prescripción para una respuesta eficaz ante el Covid – 19, es idéntica a lo que deben hacer las organizaciones para prepararse frente a una recesión: planificar las contingencias con mucha antelación a la crisis real, comunicar de forma clara y concisa qué están haciendo los líderes al respecto y mostrar cómo los equipos se verán afectados

Tome estas buenas prácticas de liderazgo y conversemos una vez que el virus haya sido controlado.

El futuro del aprendizaje: conectar personas con trabajos que necesiten personas

27 Jan 2020

Por Ranjit de Sousa

Fue una de esas historias que puso en escena el estado actual del mercado laboral.

El New York Times recientemente escribió sobre una mujer que había estado buscando trabajo a tiempo completo desde que fue despedida de su rol como gerente de producción en una agencia de publicidad, en marzo de 2016.

En tres años había solicitado más de 500 empleos diferentes.

Mientras buscaba el escurridizo trabajo a tiempo completo, había utilizado parte de su tiempo en tomar un curso de gestión de proyectos en una universidad, pero, pese a ello, en los últimos tres años solo se había topado con contratos a plazo fijo.

Me pareció llamativo que alguien con una sólida experiencia laboral y que había hecho intentos legítimos por mejorar sus habilidades, no pudiera encontrar un trabajo a tiempo completo. Esto, en una época en la que se nos dice que hay una escasez mundial de trabajadores calificados.

Sin embargo, cuando lo pensé detalladamente, me di cuenta que la escasez global de habilidades no está relacionada con la falta de trabajadores calificados. En realidad, se trata de nuestra incapacidad colectiva para conectar el aprendizaje con las oportunidades laborales emergentes. El resultado es que tenemos un desajuste que deja a las organizaciones sin los colaboradores calificados que necesitan y a los trabajadores talentosos y motivados sin oportunidades laborales significativas y sostenibles.

El punto es que los enfoques tradicionales de aprendizaje (programas obligatorios o voluntarios en un aula formal) no han demostrado ser efectivos. Mientras, los enfoques más informales, donde los estudiantes tienen el control del proceso de aprendizaje y los resultados han mostrado ser prometedores, no han logrado hacer mella en la escasez de habilidades futuras.

El problema con las formas de aprendizaje tradicionales es que carecen de un enfoque estratégico. Las empresas generalmente ofrecen a los colaboradores oportunidades para aprender cosas que les ayudarán a mejorar el trabajo que están haciendo. Raramente, al parecer, ofrecen oportunidades para que los colaboradores aprendan cosas que los ayudarán a ocupar los trabajos del futuro.

En efecto, muchas organizaciones consideran que sus fuerzas laborales son reemplazables en lugar de verlas como recursos renovables. Estas compañías aún creen que pueden contratar para cubrir sus necesidades de nuevas habilidades. Sin embargo, la realidad es que la escasez mundial de trabajadores con esas habilidades futuras hace que sea imposible salir y comprar a dichas personas en el mercado.

Para complicar más las cosas, las generaciones jóvenes exigen un enfoque completamente nuevo para aprender y recopilar información. Ellos no leen los periódicos ni ven las noticias por la noche. Tienen muchas ganas de aprender, pero no quieren sentarse en un aula. Quieren usar la tecnología como un mecanismo para el aprendizaje enfocado y con propósito.

El aprendizaje debe estar directamente conectado a trabajos reales

LHH recientemente patrocinó un almuerzo en la ciudad de Nueva York para coincidir con el World Business Forum (WBF). Nuestro orador destacado en el almuerzo fue Ian Williamson, decano de la Escuela de Negocios y Gobierno de Wellington, en la Universidad de Victoria, Nueva Zelanda, y un orador destacado en el WBF.

En su discurso de almuerzo, Williamson planteó una serie de preguntas a los líderes empresariales reunidos para ayudarlos a construir una fuerza laboral de futuro. La primera, y quizás la más importante, fue: «¿conoces las habilidades que tu organización necesitará para impulsar la innovación y la estrategia comercial?». Luego, Williamson nos contó una historia sobre el trabajo que hizo con Nestlé en Malasia y Singapur.

Después de décadas de dominar la industria de bebidas en esa zona, una empresa local emergente desarrolló productos nuevos y atractivos que erosionaron la sólida participación de mercado que tenía Nestlé en ese lugar. El problema para la multinacional era que este nuevo competidor estaba muy arraigado en la cultura local de ambos países.

Por el contrario, Nestlé basa su éxito en el marketing para comercializar su línea de productos globales, sin apelar al sabor local.

Pese a ello, en lugar de agitar la bandera blanca, Williamson señaló que Nestlé comenzó a trabajar estrechamente con las escuelas de la zona para capacitar a una nueva generación de trabajadores. El resultado fue generar una afluencia de talento joven e innovador que ayudó a la compañía a liberar una nueva gama de productos que pudieron recuperar la participación de mercado que habían perdido frente a sus competidores locales.

Para satisfacer la necesidad de habilidades futuras, las organizaciones exitosas deben buscar primero en su grupo de talento existente.

El capital humano debe ser visto como un recurso renovable, en lugar de un componente que puede eliminarse y reemplazarse en un abrir y cerrar de ojos.

BAE Systems, uno de nuestros clientes en el Reino Unido, tiene un extenso programa de redistribución del trabajo que permite a los colaboradores calificados en un área de su operación obtener capacitación para asumir trabajos en otras áreas. Como contratista de defensa, BAE ha sufrido con el ciclo de contratación y despido impulsado por los diferentes proyectos. Cuando termina un contrato los trabajadores son despedidos, incluso cuando están contratando en otra área para cumplir con una adjudicación completamente diferente.

Para evitar este ciclo, BAE Systems desarrolló un programa que ofrecía capacitación intensiva para cualquier empleado que tuviera aproximadamente el 60 por ciento de las habilidades necesarias para realizar un trabajo diferente. Desde 2008, este programa permitió a la compañía redistribuir a más de 1.300 empleados, ahorrando más de £ 20 millones en costos de indemnización y transición de carrera. Además, consiguió retener 20,000 años de experiencia en la organización.

La tecnología puede ayudar al aprendizaje pero no puede reemplazar el toque humano.

Se ha hablado mucho sobre si las personas están listas para la «Uberización» de la educación. Esa es una idea interesante, especialmente si sigues la lógica empleada por Uber.

La aplicación Uber no te transporta, de por sí, de un lugar a otro. La aplicación Uber te conecta con una persona con un automóvil que está dispuesta a transportarte de un lugar a otro por una tarifa. La tecnología conecta a las personas para lograr un objetivo valioso.

Tomemos esa misma ecuación para pensar en la educación. Ya hemos intentado utilizar la tecnología para ofrecer aprendizaje real con resultados mixtos. Sin embargo, en el futuro tendremos que emplear la tecnología como un puente para conectar a las personas que desean aprender con aquellas que pueden entregar conocimientos.

En LHH ya estamos experimentando con tecnología que facilita la conexión entre las personas y los maestros, entrenadores y mentores. Si duda esta es la clave para ayudar a los trabajadores individuales a trazar el futuro de sus carreras y encontrar las oportunidades de aprendizaje que les darán mejores oportunidades en un trabajo sostenible.

Actualmente, no estamos haciendo una buena labor en hacer coincidir a las personas que necesitan trabajos con los trabajos que requieren habilidades de futuro. Pero, con un enfoque hacia el desarrollo de mejores oportunidades de aprendizaje y un esfuerzo más decidido en la conexión de las personas con esas habilidades, nos estaremos acercando.

Fotos evento EWIL (Elevating women in leadership), octubre 2019

10 Oct 2019