Reskilling and Upskilling en la fuerza de trabajo: nuevas habilidades para el futuro
Por: Kevin Gagan, EVP, Global Sales and Marketin, Lee Hecht Harrison
Fue una sorprendente -pero no sin precedentes- vuelta de la fortuna
Jake Schwartz, el CEO de General Assembly, un proveedor líder de soluciones de aprendizaje en el lugar de trabajo, había lanzado un programa de capacitación para el CHRO de una compañía Fortune 500 que empleaba a miles de personas en mercados de todo el mundo.
Schwartz estaba presionando sin mucha fortuna para que el CHRO viera el valor de su propuesta: capacitar a los empleados existentes para cubrir las futuras necesidades de talento. Sin embargo, esta empresa estaba afianzada en una estrategia muy tradicional donde despedir y contratar personas nuevas estaba a la orden del día.
Schwartz hizo hincapié en los beneficios de la actualización y el aumento de las capacidades del personal, pero el CHRO no estaba convencido de esa lógica. Le hizo notar cómo la capacitación del personal era más rentable y cuidaba la marca del empleador, al tiempo que reducía la incertidumbre de generar talento nuevo y no probado.
En los últimos 10 años, creo que hay una creciente conciencia de que el mundo académico le ha fallado al mundo de los negocios. (…)Las escuelas simplemente no producen los empleados o el talento que necesitan las empresas hoy en día
Jake Schwartz, CEO, General Assembly
Al final de la reunión, los dos se dieron la mano, y Schwartz se fue convencido de que General Assembly no haría negocios con esa compañía.
Sin embargo, unas horas más tarde Schwartz recibió un correo electrónico del CHRO. «Me dijo que después de nuestra reunión, entró y miró su presupuesto de adquisición de talentos», recordó Schwartz. «Señaló que, ‘no tenía idea que estábamos gastando tanto tratando de contratar gente nueva y que gastábamos tan poco en ayudar a nuestra gente para llenar nuestras necesidades futuras».
Como se da en muchas llamadas de ventas, este CHRO pensó en lo que había escuchado, profundizó en los números y, finalmente, deseo tener más información sobre cómo volver a trabajar en la propuesta. Schwartz, recordó que la mayoría de las organizaciones necesitan más de una conversación para convencerse de una transformación en su estrategia de talento.
«Cada vez más empleadores llegan a la misma conclusión», comentó Schwartz. «En el mundo del cuello blanco, hemos visto el rápido aumento de las habilidades técnicas y especializadas que requieren una capacitación y renovación casi constantes para mantenerse al día con la innovación. Eso significa que muchas organizaciones se están dando cuenta repentinamente de que necesitan cambiar su enfoque de aprendizaje «.
Esa reflexión ha visto un número cada vez mayor de organizaciones cambiar completamente su mentalidad sobre el aprendizaje.
En este contexto, Schwartz reconoció que, durante mucho tiempo, el aprendizaje en el lugar de trabajo fue visto más como un beneficio para impulsar la lealtad y el compromiso, que como una herramienta para el desarrollo del talento.
Una organización podía, por ejemplo, pagar para que un líder obtenga un MBA. Eso normalmente no tiene un gran impacto en la cartera de talentos, pero si genera lealtad a la marca del empleador y posiblemente ayuda con el reclutamiento de otros talentos.
Otras organizaciones adoptaron un enfoque de aprendizaje más directo que consideró la creación de sus propias instituciones educativas. Algunas de las compañías más grandes e icónicas del mundo como, GE, General Motors y AT&T, por ejemplo, crearon campus corporativos diseñados para capacitar a nuevos trabajadores y mejorar la capacidad de los existentes.
Sin embargo, Schwartz puntualiza que no todas las organizaciones tienen los recursos o el número de empleados para hacer de esa una opción rentable. También ha existido preocupación por el retorno de la inversión que los empleadores estaban obteniendo desde los gastos de aprendizaje de este tipo.
A medida que la rotación promedio de los empleados comenzó a disminuir, también lo hizo el apetito por invertir en el aprendizaje, recordó Schwartz.
“Fue realmente un escenario del huevo o la gallina. A medida que disminuía el mandato de un trabajador, los empleadores comenzaron a preocuparse por invertir en alguien que podría dejarlos unos meses más tarde».
Para él, estas tendencias macro han reducido la inversión promedio realizada por los empleadores en sus empleados. Actualmente, las compañías estadounidenses gastan en promedio menos de US$1.000 por persona en desarrollo de aprendizaje y ese número refleja el escepticismo existente respecto del valor asignado a este ítem.
Afortunadamente, dos tendencias principales han interrumpido esta visión pesimista.
Primero, muchos empleadores se han dado cuenta de que la educación formal no es necesariamente una solución para las necesidades actuales de talento. La educación vocacional y postsecundaria continúa a la vanguardia de las necesidades reales de talento, señala Schwartz.
«En los últimos 10 años, creo que hay una creciente conciencia de que el mundo académico le ha fallado al mundo de los negocios. (…)Las escuelas simplemente no producen los empleados o el talento que necesitan las empresas hoy en día», concluye Schwartz.
El segundo cambio disruptivo tiene que ver con las suposiciones que los empleadores hacen sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo.
El CEO de General Assembly indica que las preocupaciones sobre la tenencia y el retorno de la inversión solo tienen sentido si consideras que aprender es más una ventaja que una estrategia de gestión del talento. Una vez que te das cuenta que el aprendizaje es en realidad un camino para satisfacer tus futuras necesidades de talento, la ecuación de retorno de la inversión aguza su oído.
Como se dio cuenta el CHRO en la compañía Fortune 500, cuando se evalúan los gastos en capacitación o mejora de las habilidades existentes, contra los costos de reclutamiento y otros talentos, la ecuación de aprendizaje cambia.
Esta nueva visión del aprendizaje, sin duda, se ha visto favorecida por la escasez mundial de talentos. «En el pasado, era fácil para un empleador averiguar cuándo despedir y cuándo contratar», puntualiza Schwartz, agregando que “siempre había talento por ahí buscando trabajo. Ahora, es mucho más difícil encontrar a la gente exacta que se necesita. Este es un problema que se agrava por el hecho de que la mayoría de las organizaciones se encuentran en alguna etapa de transformación digital y están tratando de contratar al mismo tipo de personas. Eso realmente reduce el grupo de talentos «.
Dada la escasez global de talentos, las organizaciones verdaderamente exitosas serán aquellas que sepan cómo exprimir todo el valor de sus empleados existentes antes de elegir en el mercado de talentos en general.
Al respecto el líder de General Assembly, concluyé: “las organizaciones deben mirar el futuro, tal vez dos o tres años más adelante, y tratar de averiguar qué tipo de personas necesitarán para ejecutar su plan de negocios. El aprendizaje no es una ventaja, es una herramienta importante en un cinturón de herramientas de desarrollo de talento «.
