adquisición de talento

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14 Dec 2016

Reporte de tendencias de reclutamiento y contratación.

Reskilling and Upskilling en la fuerza de trabajo: nuevas habilidades para el futuro

04 Oct 2018

Por: Kevin Gagan, EVP, Global Sales and Marketin, Lee Hecht Harrison 

 

Fue una sorprendente -pero no sin precedentes- vuelta de la fortuna  

Jake Schwartz, el CEO de General Assembly, un proveedor líder de soluciones de aprendizaje en el lugar de trabajo, había lanzado un programa de capacitación para el CHRO de una compañía Fortune 500 que empleaba a miles de personas en mercados de todo el mundo.

Schwartz estaba presionando sin mucha fortuna para que el CHRO viera el valor de su propuesta: capacitar a los empleados existentes para cubrir las futuras necesidades de talento. Sin embargo, esta empresa estaba afianzada en una estrategia muy tradicional donde despedir y contratar personas nuevas estaba a la orden del día.

Schwartz hizo hincapié en los beneficios de la actualización y el aumento de las capacidades del personal, pero el CHRO no estaba convencido de esa lógica. Le hizo notar cómo la capacitación del personal era más rentable y cuidaba la marca del empleador, al tiempo que reducía la incertidumbre de generar talento nuevo y no probado.

En los últimos 10 años, creo que hay una creciente conciencia de que el mundo académico le ha fallado al mundo de los negocios. (…)Las escuelas simplemente no producen los empleados o el talento que necesitan las empresas hoy en día

Jake Schwartz, CEO, General Assembly 

Al final de la reunión, los dos se dieron la mano, y Schwartz se fue convencido de que General Assembly no haría negocios con esa compañía.

Sin embargo, unas horas más tarde Schwartz recibió un correo electrónico del CHRO. «Me dijo que después de nuestra reunión, entró y miró su presupuesto de adquisición de talentos», recordó Schwartz. «Señaló que, ‘no tenía idea que estábamos gastando tanto tratando de contratar gente nueva y que gastábamos tan poco en ayudar a nuestra gente para llenar nuestras necesidades futuras».

Como se da en muchas llamadas de ventas, este CHRO pensó en lo que había escuchado, profundizó en los números y, finalmente, deseo tener más información sobre cómo volver a trabajar en la propuesta. Schwartz, recordó que la mayoría de las organizaciones necesitan más de una conversación para convencerse de una transformación en su estrategia de talento.

«Cada vez más empleadores llegan a la misma conclusión», comentó Schwartz. «En el mundo del cuello blanco, hemos visto el rápido aumento de las habilidades técnicas y especializadas que requieren una capacitación y renovación casi constantes para mantenerse al día con la innovación. Eso significa que muchas organizaciones se están dando cuenta repentinamente de que necesitan cambiar su enfoque de aprendizaje «.

Esa reflexión ha visto un número cada vez mayor de organizaciones cambiar completamente su mentalidad sobre el aprendizaje.

En este contexto, Schwartz reconoció que, durante mucho tiempo, el aprendizaje en el lugar de trabajo fue visto más como un beneficio para impulsar la lealtad y el compromiso, que como una herramienta para el desarrollo del talento.

Una organización podía, por ejemplo, pagar para que un líder obtenga un MBA. Eso normalmente no tiene un gran impacto en la cartera de talentos, pero si genera lealtad a la marca del empleador y posiblemente ayuda con el reclutamiento de otros talentos.

Otras organizaciones adoptaron un enfoque de aprendizaje más directo que consideró la creación de sus propias instituciones educativas. Algunas de las compañías más grandes e icónicas del mundo como, GE, General Motors y AT&T, por ejemplo, crearon campus corporativos diseñados para capacitar a nuevos trabajadores y mejorar la capacidad de los existentes.

Sin embargo, Schwartz puntualiza que no todas las organizaciones tienen los recursos o el número de empleados para hacer de esa una opción rentable. También ha existido preocupación por el retorno de la inversión que los empleadores estaban obteniendo desde los gastos de aprendizaje de este tipo.

A medida que la rotación promedio de los empleados comenzó a disminuir, también lo hizo el apetito por invertir en el aprendizaje, recordó Schwartz.

“Fue realmente un escenario del huevo o la gallina. A medida que disminuía el mandato de un trabajador, los empleadores comenzaron a preocuparse por invertir en alguien que podría dejarlos unos meses más tarde».

Para él, estas tendencias macro han reducido la inversión promedio realizada por los empleadores en sus empleados. Actualmente, las compañías estadounidenses gastan en promedio menos de US$1.000 por persona en desarrollo de aprendizaje y ese número refleja el escepticismo existente respecto del valor asignado a este ítem.

Afortunadamente, dos tendencias principales han interrumpido esta visión pesimista.

Primero, muchos empleadores se han dado cuenta de que la educación formal no es necesariamente una solución para las necesidades actuales de talento. La educación vocacional y postsecundaria continúa a la vanguardia de las necesidades reales de talento, señala Schwartz.

«En los últimos 10 años, creo que hay una creciente conciencia de que el mundo académico le ha fallado al mundo de los negocios. (…)Las escuelas simplemente no producen los empleados o el talento que necesitan las empresas hoy en día», concluye Schwartz.

El segundo cambio disruptivo tiene que ver con las suposiciones que los empleadores hacen sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo.

El CEO de General Assembly indica que las preocupaciones sobre la tenencia y el retorno de la inversión solo tienen sentido si consideras que aprender es más una ventaja que una estrategia de gestión del talento. Una vez que te das cuenta que el aprendizaje es en realidad un camino para satisfacer tus futuras necesidades de talento, la ecuación de retorno de la inversión aguza su oído.

Como se dio cuenta el CHRO en la compañía Fortune 500, cuando se evalúan los gastos en capacitación o mejora de las habilidades existentes, contra los costos de reclutamiento y otros talentos, la ecuación de aprendizaje cambia.

Esta nueva visión del aprendizaje, sin duda, se ha visto favorecida por la escasez mundial de talentos. «En el pasado, era fácil para un empleador averiguar cuándo despedir y cuándo contratar», puntualiza Schwartz, agregando que “siempre había talento por ahí buscando trabajo. Ahora, es mucho más difícil encontrar a la gente exacta que se necesita. Este es un problema que se agrava por el hecho de que la mayoría de las organizaciones se encuentran en alguna etapa de transformación digital y están tratando de contratar al mismo tipo de personas. Eso realmente reduce el grupo de talentos «.

Dada la escasez global de talentos, las organizaciones verdaderamente exitosas serán aquellas que sepan cómo exprimir todo el valor de sus empleados existentes antes de elegir en el mercado de talentos en general.

Al respecto el líder de General Assembly, concluyé: “las organizaciones deben mirar el futuro, tal vez dos o tres años más adelante, y tratar de averiguar qué tipo de personas necesitarán para ejecutar su plan de negocios. El aprendizaje no es una ventaja, es una herramienta importante en un cinturón de herramientas de desarrollo de talento «.

 

El futuro del reclutamiento y la contratación: 5 tendencias para ver

16 Nov 2020

Jim Mitchell, President, LHH Canada 

Robert Hosking, SVP, Managing Director—Search Practices for LHH Knightsbridge

La pandemia ha provocado un cambio profundo en el mundo de los negocios. Pero incluso con todas estas perturbaciones sísmicas, los empleadores siguen reclutando y contratando a buenas personas para los trabajos importantes

En un reciente seminario web de la serie de conversaciones de LHH, una encuesta de pulso mostró que el 75% de las organizaciones están contratando actualmente y otro 10% planea contratar antes de finales de 2020. Sólo el ocho por ciento de las organizaciones consultadas dijeron que no tenían planes inmediatos de contratar.

Las tendencias actuales—aceleradas por las fuerzas pandémicas fuera de nuestro control— han cambiado las reglas del reclutamiento y la contratación, lo que requiere que las organizaciones se adapten y adopten nuevas prácticas para competir y triunfar en la futura guerra por el talento.

El entorno actual: a pesar de la pandemia las empresas siguen contratando

Una de las realidades más profundas de la pandemia es la forma en que las organizaciones se vieron afectadas de manera diferente. Algunas, como las aerolíneas y las cadenas hoteleras, vieron cómo se desintegraron los cimientos de sus planes de negocio. Otros, como los minoristas en línea y las plataformas de tecnología de la información, vieron un crecimiento enorme y urgente mucho más allá de todo lo que podrían haber anticipado.

Esto ha obligado a algunas organizaciones a reestructurar y reducir costos, mientras que otras se están expandiendo. Ese contraste ha creado algunas divisiones significativas en las estrategias de talento.

Algunos empleadores que han tenido que despedir o apartar a los empleados todavía necesitan contratar para los puestos esenciales, existentes y nuevos. Pero la preocupación por el futuro ha hecho que estos empleadores sean increíblemente cautelosos en sus decisiones de contratación. Esto ha dado lugar a un aumento de los niveles de aprobación antes de que se realicen las ofertas o en el aplazamiento indefinido de las decisiones de contratación por completo.

En el otro lado de la ecuación del talento, usted tiene organizaciones que enfrentan enormes aumentos en la demanda de sus bienes y servicios, lo que a su vez está desencadenando una necesidad de más talento. Las demandas están creciendo tan rápidamente, que estos empleadores están descubriendo que los procesos de reclutamiento y contratación que solían tomar meses deben completarse en semanas. 

Entonces, tenemos a las organizaciones que caen en algún lugar intermedio: hay suficiente incertidumbre de que las contrataciones a tiempo completo son riesgosas, pero suficientes señales positivas y de confianza para justificar algunas contrataciones. Estas organizaciones confían cada vez más en que los trabajadores en contratación (tiempo parcial) cubrirán las brechas urgentes mientras observan cómo evolucionan las condiciones de la pandemia.  

La competencia por los mejores talentos y los mejores puestos de trabajo sigue siendo feroz

Ha quedado claro que el dinámico mercado laboral que existe no ha hecho nada para cambiar algunas de las reglas básicas del juego de la gestión del talento. De hecho, los mejores talentos y los buenos empleos siguen siendo muy demandados.

Aunque no sin precedentes, los principales candidatos que están en el mercado del talento abierto probablemente tendrán que ordenar sus prioridades a través de múltiples ofertas de trabajo. Esto va a presionar a los empleadores para que identifiquen rápidamente a los candidatos preferidos para generarles ofertas. Los empleadores que duden descubrirán que es demasiado tarde para conseguir a los mejores candidatos.

El gran número de personas que buscan trabajo en este momento ha ejercido una enorme presión sobre los empleadores. Antes de la pandemia, no era inusual ver un promedio de 100 currículums por publicación. Ahora, muchos empleadores están viendo 300 o incluso 400 solicitudes para la misma publicación.

Esta avalancha de solicitantes, muchos de ellos sin calificar, es frustrante tanto para los empleadores como para los mejores candidatos. Para los empleadores, representa la carga de clasificar montañas de currículum. Para los candidatos, es el agravante de tener que esperar más de lo normal para recibir un reconocimiento de que la solicitud ha sido recibida.

Reinventar el reclutamiento y la contratación en la era de COVID-19

Por ahora, la mayoría de las organizaciones han tenido que adaptarse a la realización de las prácticas empresariales esenciales en un entorno virtual. Y aunque las videoconferencias y el uso compartido de archivos en la nube han sido un desafío para adoptar, no son las únicas pruebas de nuestra capacidad para operar virtualmente.

A pesar de que la flexibilización de las restricciones en algunas jurisdicciones está permitiendo interacciones cara a cara, hay un profundo impacto en la adquisición de talento, ya que la contratación, y la incorporación se están haciendo en gran medida de manera virtual.

La idea de reclutar, evaluar y contratar a alguien sin conocerlo en persona es un reto para muchos gerentes de contratación. Pero esa es la realidad en un mundo donde las oficinas todavía están en gran medida despobladas y los viajes de negocios siguen siendo desalentados.

Las empresas que encuentran el éxito en este nuevo mercado virtual de talento se dividen en dos categorías: aquellas que tenían prácticas de contratación e incorporación muy fuertes antes de la pandemia; y los forzados a adaptarse y mejorar rápidamente sus procesos pre-pandémicos.

Recientemente, LHH perfiló a Numeris, una empresa canadiense que había creado un proceso de incorporación virtual maduro antes del golpe de la pandemia. Mover su completo y galardonado viaje de incorporación de 100 días a un entorno completamente virtual fue más fácil porque el programa y los materiales de incorporación ya habían evolucionado. 

Las empresas que se basaban en programas menos estructurados, donde un paseo por la oficina para conocer al personal clave era el núcleo de la experiencia de incorporación, han debido lidiar con una lucha frenética para desarrollar la plataforma y la programación necesarias para apoyar la incorporación en un entorno virtual.

Cómo la pandemia ha expuesto una planificación de sucesión débil o inexistente 

Al igual que en el caso de la incorporación, las organizaciones que en gran medida no hicieron ninguna planificación de sucesión integral antes de COVID-19, están descubriendo que están realmente en desventaja ahora, cuando las jubilaciones anticipadas y el abandono en la C Suite están en un máximo histórico.

La pandemia ha convencido a muchos altos dirigentes de que deben reconsiderar sus carreras y muchos de ellos están optando por retirarse y acelerar sus planes de jubilación. Eso ha llevado a un aumento en el reclutamiento de ejecutivos, al mismo tiempo que ha presionado a las organizaciones para que pongan en marcha la planificación de la sustitución de líderes clave. También las expone al riesgo de brechas vulnerables en el equipo de liderazgo y una pérdida significativa de conocimiento por parte de los empleados que salen.

A medida que las empresas buscan transformar su negocio para mantenerse al día con un mundo en constante cambio, la demanda de líderes que poseen las capacidades para liderar esa transformación será fundamental.   

Un nuevo énfasis en la Diversidad e Inclusión 

Las organizaciones no sólo se enfrentan a la necesidad de un cambio urgente y transformador en el frente de la pandemia. En la actualidad hay más demandas hacia los empleadores por desarrollar proyectos inclusivos y diversos en sus prácticas de contratación y negocios. 

De alguna manera, esto es sólo una tendencia establecida antes de la pandemia. Más de la mitad de las empresas de S&P 500 ya cuentan con un director de Diversidad e Inclusión (D&I). 

La tendencia de contratación en D&I que vemos ahora se puede dividir en dos secuencias. Hay organizaciones que no tenían un alto nivel de liderazgo en D&I que están luchando por mejorar. Luego están aquellos que anteriormente tenían un líder de D&I pero ahora están buscando una nueva perspectiva y enfoque para mostrar un mayor progreso. De cualquier manera, es un buen momento para que los especialistas de D&I que estén buscando nuevas y emocionantes oportunidades de trabajo.

La pandemia ha causado una profunda agitación en la forma en que las empresas operan. Sus fuerzas de trabajo, las habilidades que necesitan y su enfoque de reclutamiento y contratación, se encuentran desafiados. Y mientras las organizaciones continúan evolucionando en respuesta a la “nueva normalidad” y reinventan su futuro, el reclutamiento y la contratación siguen siendo una preocupación constante y de primer nivel para las empresas de todos los tamaños e industrias.

Es imperativo considerar este contexto en el enfoque para reclutar y contratar. Las organizaciones que aprovechen la oportunidad de tener un nutrido mercado de talentos a disposición, estarán mejor preparadas para lo que está por venir.

El Puente del Empleo: Diseñando la Planificación de la Fuerza Laboral para una época de cambios sin precedentes

16 Nov 2020

Arne Hellmuth, Managing Director, Transformation Solutions, LHH

Es uno de los desafíos de planificación de la fuerza de trabajo más extraños y convincentes que he presenciado en el mercado laboral mundial: millones de trabajadores desplazados a causa de la pandemia del COVID -19, mientras, en simultáneo, se están creando millones de empleos nuevos y emergentes.

Las aerolíneas han sido castigadas pero los minoristas que están operando online están luchando para mantenerse al día con el aumento sin precedentes que están teniendo de los pedidos en este formato. Hoteles, restaurantes y bares se encuentran paralizados, pero la fabricación de una amplia gama de productos, como los equipos de protección personal y desinfectantes de manos, se ha disparado. Los empleos en el turismo se han evaporado en gran medida, pero el trabajo en áreas como la seguridad y la atención de salud están creciendo a un ritmo constante.

En este contexto, la pregunta que me seguía haciendo es si la industria del capital humano, las empresas y los expertos a los que recurren los empleadores en tiempos de cambio y crisis, están haciendo lo suficiente para llegar a las soluciones innovadoras necesarias para abordar este fenómeno laboral sin precedentes. Una cosa es segura: nuestras soluciones tradicionales pueden no ser suficientes.

Opciones como la transición profesional siempre van a ser un elemento crítico en el flujo de trabajadores. Incluso ahora, mientras los países avanzan hacia la reapertura segura y las empresas evolucionan sus modelos de negocio en respuesta a la crisis del COVID-19, la transición profesional  está lista para desempeñar un papel vital en la forma en que una organización puede apoyar a los trabajadores desplazados protegiendo la marca del empleador. Pero las condiciones únicas del mercado laboral de hoy exigen que desarrollemos formas más significativas de ayudar a los trabajadores y organizaciones a transitar esta crisis.

En LHH, vimos una oportunidad intrigante de explorar nuevas formas de construir un camino seguro y ordenado entre las empresas que necesitan eliminar temporalmente a los trabajadores y las organizaciones que necesitan contratar urgentemente. Lo único que sabíamos con seguridad al comienzo de nuestro proyecto, era que los intentos iniciales de igualar la oferta de mano de obra con la demanda se habían cumplido con resultados mixtos.

En marzo, CVS Health Corp., una de las empresas de farmacia y atención médica más grandes del mundo, anunció que necesitaba contratar a 50.000 nuevos empleados para ayudar a satisfacer el aumento en sus volúmenes de ventas creados en parte por la pandemia. Para obtener estas contrataciones, CVS se puso en contacto con empresas como Gap Inc., Delta Airlines y Hilton Worldwide Holdings, que se habían visto obligadas a despedir o desplazar a cientos de miles de empleados en todo el mundo. 

CVS ganó una publicidad positiva significativa por su gesto, pero no estuvo exenta de consecuencias inesperadas. Debido a la publicidad, CVS recibió más de 900.000 currículums para sus 50.000 aperturas. En una situación que requiere una respuesta ágil y acelerada, CVS creó un desafío de RR.HH. de enormes proporciones.

Lo que realmente necesitábamos para que esto sucediera era una forma de curar el movimiento de los empleados de una manera más deliberada y controlada. Lo que necesitábamos era un “Puente del Empleo”.

Conceptualmente, el Puente del Empleo sería un mecanismo que podría tomar a los trabajadores excedentes en una empresa para encontrarles empleo temporal en otra empresa, al tiempo que permitiría al empleador original conservar la capacidad de recordarlos cuando el negocio estuviera de vuelta. Es una idea bastante sencilla, pero la implementación tenía el potencial de ser bastante desafiante.

Diferentes países tienen diferentes demandas legales para reducir la fuerza de trabajo. En algunos lugares, es relativamente fácil el despido de un empleado o la reducción de su contrato, mientras en otras jurisdicciones, particularmente en Europa, los despidos y los permisos se complican con múltiples capas de protocolos jurídicos. Para hacer realidad el Puente del Empleo, tenníamos que encontrar una manera de mover a los trabajadores con todas las partes involucradas (el individuo, las empresas, los gobiernos y los sindicatos) que los podrían apoyar.

Parte de nuestra solución se encontró en Modis, un proveedor global de personal de TI, ingeniería, ciencias de la vida y soluciones, que opera dentro del Grupo Adecco. Trabajando juntos, ideamos un mecanismo para permitir que las empresas originarias con un exceso de oferta de trabajadores “presten” a su gente a Modis, suspendiendo efectivamente la relación contractual pero no cancelándola de manera definitiva. Modis contrataría a estos empleados para otras empresas que necesitaban expandir sus fuerzas de trabajo.

Es una solución sencilla y elegante donde todas las partes se benefician. Y ha marchado de buena forma desde lo teórico a la realidad. LHH y Modis acaban de completar un proyecto piloto con dos grandes empresas europeas que eventualmente conducirá a la migración de 6.000 empleados a través del Puente del Empleo. 

¿Cómo ha ido esto tan rápido de la teoría a la realidad? Un sencillo examen a los términos del Puente del Empleo muestra que las ventajas para los individuos y la empresa originaria son numerosas. 

En primer lugar, los empleadores pueden reducir su nómina sin tener que cubrir los costos adicionales de separación. Cuando muchas empresas han visto descensos drásticos y precipitados en los ingresos operativos, es fundamental encontrar la manera más rentable de reducir el número de empleados que proteja a los trabajadores y proteja a las empresas de la vulnerabilidad.

El Puente del Empleo también ofrece a los empleadores originarios el derecho de retirar a sus trabajadores cuando las empresas comiencen a volver a la normalidad. La retención de talento clave es una gran ventaja que da a las empresas afectadas por la pandemia la mejor oportunidad de volver a funcionar con normalidad, de la forma más rápida y rentable posible.

Los empleados individuales también pueden cosechar múltiples beneficios del Puente del Empleo. 

En última instancia, los trabajadores tienen la oportunidad de adquirir nuevas experiencias y habilidades trabajando en otra organización. Y bajo los términos del acuerdo con la empresa de destino, se garantiza que los empleados obtendrán salarios y beneficios comparables.

La pandemia COVID-19 ha transformado, en muchos sentidos, algunas de las suposiciones que hemos hecho sobre la planificación de la fuerza de trabajo en medio de una recesión económica. La industria del capital humano simplemente no puede ofrecer únicamente soluciones tradicionales cuando se enfrenta a desafíos no tradicionales. 

El Puente del Empleo es nuestra nueva solución para este desafío sin precedentes.