“Un cambio hacia el trabajo remoto no es sólo un tema de tecnología; también abarca la cultura de las organizaciones y las desafía a ver si pueden o no poner en marcha procesos que permitan a la tecnología apoyar a los empleados y ayudarles a mantenerse conectados y colaborar”

Alex Vincent, Ph.D., SVP, Global Teams Solutions, LHH

La pandemia del COVID-19 está creando el ambiente para que millones de trabajadores de todo el mundo estén a punto de tener su primera experiencia prolongada trabajando desde casa. Es un experimento en el lugar de trabajo que pondrá a prueba la fibra de las relaciones entre los empleados y sus empleadores.

Un aumento repentino del trabajo remoto será difícil de administrar para cualquier organización que no haya permitido previamente que un número significativo de sus empleados trabajen en casa. Además, será un momento donde los gerentes se preguntarán si sus equipos están o no haciendo el trabajo.

Estas preocupaciones son en gran medida infundadas. Numerosos estudios de programas de trabajo remoto muestran que las personas generalmente son más productivas a distancia que en un entorno de oficina. Un estudio de dos años de la Universidad de Stanford sobre trabajadores en una agencia de viajes china, publicado en 2018, encontró que los empleados remotos trabajaban más tiempo y eran más productivos que aquellos que debían venir a la oficina. Además, el estudio encontró disminuciones significativas en el desgaste y los días de enfermedad entre los trabajadores remotos.

Por lo tanto, aunque no tenga que temer un aumento repentino en los acuerdos de trabajo remoto, tanto la organización como los colaboradores pueden experimentar transiciones difíciles en este proceso. Así como algunos empleadores son escépticos sobre el impacto del teletrabajo, también están los empleados individuales ansiosos por dejar el capullo de todo lo que rodea a la oficina.

Un cambio hacia el trabajo remoto no se trata sólo de tecnología; se trata de la cultura de las organizaciones y de si pueden o no poner en marcha procesos que permitan a la tecnología apoyar a los empleados y ayudarles a mantenerse conectados y colaborar. Las redes sociales, las aplicaciones de mensajería, las herramientas de colaboración y las videoconferencias pueden ser eficaces para recrear ese sentido de comunidad que tenemos cuando estamos en la oficina. Pero sólo si las organizaciones se centran en la evolución de su cultura para abrazar la naturaleza cambiante del trabajo.

Estas son algunas cosas que las personas y organizaciones pueden hacer para que la transición al trabajo remoto sea menos estresante y más productiva:

Para la Organización:

Eliminar la ambigüedad; enfatizar funciones y responsabilidades claras.  Los empleados que trabajan de forma remota deben tener una comprensión clara de las expectativas de la organización para cada día, semana, mes e incluso año. Con una mayor distancia entre el empleado y el líder, habrá menos interacciones. Sus empleados remotos necesitan saber qué hacer, cuándo hacerlo y cuánto debe hacerse. 

No ignoren la cadencia del liderazgo.  Cuando necesite que su gente se reúna como equipo en un entorno virtual o remoto, debe establecer una programación para las conexiones regulares. Ya sea todos los días, cada semana o cada dos semanas, necesita mantener un horario firme y regular para las llamadas de equipo o videoconferencias. Una cadencia regular para estos contactos hará que las personas sepan que siguen siendo una parte integral de las operaciones diarias.

Demostrar flexibilidad ante los caprichos del trabajo remoto. ¿Se puede reprogramar esa llamada de equipo de las 8:00hrs para dar tiempo para que sus empleados tengan tiempo de llevar a los niños a la escuela? O, tal vez podrías hacer esa videoconferencia a primera hora de la noche, después de que todos hayan sido alimentados y bañados. Una flexibilidad como esta abrirá un largo camino para ganar la confianza de sus empleados remotos. También significará un aumento en la productividad si ellos saben que no se trata de cuándo trabajan, sino de lo  bien que cumplen con sus objetivos individuales.

Para el individuo:

Encuentra tu espacio. No todo el mundo vive en un hogar que permite contar con un espacio de trabajo separado. Las personas que tienen familias numerosas, o que viven en apartamentos, pueden toparse con esta dificultad. Si tiene el espacio, cree una oficina que facilite abrir una zona independiente de otras personas y actividades. Si no tienes un espacio separado, es posible que tengas que pedir a las personas que se mantengan fuera de un espacio compartido durante horas específicas para que pueda hacer su trabajo.

Ponga en marcha reglas firmes sobre cuándo va a trabajar y pídale a su familia que las respete. Incluso con una oficina en casa separada, las intrusiones en su vida laboral son inevitables. Cónyuges o niños haciendo preguntas. Mascotas en busca de atención. Un oficio en casa no puede funcionar a menos que todos respeten el trabajo que se está haciendo y hagan algunos sacrificios para evitar distracciones.

No dejes a tu jefe colgado.  Los buenos líderes de equipos remotos se harán un tiempo para mantenerse en contacto. Pero si usted está teniendo problemas con un proyecto, o le cuesta encontrar la forma correcta de hacer las cosas, no es una mala idea enviarle un correo electrónico o WhatsApp a su jefatura y hacerles saber lo que está sucediendo en la oficina de casa. 

Hubo una tendencia creciente de acuerdos de trabajo remoto incluso antes de que el COVID-19 lo convirtiera en una realidad ineludible. Para aquellas organizaciones que habían estado considerando un programa de trabajo remoto más completo, la crisis actual servirá como un importante campo de pruebas. Puede haber algún ensayo y error en la medida que los líderes luchen por forjar nuevas relaciones con sus empleados a través de aplicaciones virtuales o remotas. Pero si mantienen una mente abierta y se comunican eficazmente, podría ser el amanecer de una nueva era.

por Keith Ferrazzi, Mary-Clare Race, y Alex Vincent

Al anunciar los resultados del cuarto trimestre de Apple, que superaron las expectativas de Wall Street, su CEO, Tim Cook, identificó a los equipos resilientes y de alto desempeño como dos elementos clave que fortalecieron a la empresa en medio del desafío sin precedentes de la pandemia.

«A pesar de que estamos separados, ha sido obvio este año que alrededor de la compañía, los equipos y colegas se han apoyado unos con otros más que en tiempos normales», dijo Cook. «Creo que ese instinto, esa resiliencia han sido una parte esencial de cómo hemos navegado este año».

La presión para que los equipos sean resilientes es más urgente que nunca, ya que estamos entrando en un nuevo año desafiante con nuevos objetivos e hitos trimestrales.  Desafortunadamente, por cada Apple hay otros tantos ejemplos de organizaciones que después de la pandemia descubrieron que sus equipos no tenían las habilidades necesarias. Esto ha hecho que muchos líderes empresariales se pregunten qué pueden hacer ahora para crear resiliencia.

Para empezar, los líderes necesitan hacer algunas preguntas difíciles para determinar si sus equipos tienen lo que se necesitan para calificarse como verdaderamente resilientes.

A través de nuestra investigación y la experiencia con los equipos de líderes ejecutivos, hemos identificado cuatro características críticas de los equipos resilientes: franqueza, ingenio, compasión y humildad.

Franqueza: ¿Su equipo es capaz de tener un diálogo abierto, honesto y entregar retroalimentación entre sí? Los equipos resilientes son capaces de decirse la verdad para identificar y resolver colectivamente los desafíos que enfrentan.

Ingenio: Cuando se enfrenta a desafíos o problemas, ¿puede su equipo unirse para crear soluciones creativas y efectivas? Los equipos resilientes se recuperan de los reveses y aceptan nuevos desafíos. Dedican su energía a las soluciones y siguen centrándose en los resultados independientemente de las condiciones externas.

Compasión y Empatía: ¿Los miembros de su equipo realmente se preocupan mutuamente y comparten tanto el éxito como el fracaso? Los equipos resilientes cuentan con individuos que se preocupan profunda y genuinamente unos por otros. La resiliencia se expresa a menudo en un profundo compromiso de «co-elevar» al equipo en lugar de buscar reconocimiento individual o éxito.

Humildad: ¿Su grupo puede pedir y aceptar ayuda de otros miembros del equipo? Los equipos resilientes están dispuestos a admitir cuando un problema se ha vuelto insoluble y pedir ayuda, ya sea de otra persona del equipo o de otra persona en la organización. No ocultan sus luchas, sino que se apoyan en la responsabilidad del grupo de enfrentar los desafíos y encontrar soluciones.

Si estas son algunas de las cualidades y valores fundamentales de un equipo resistente, eso aún deja abierta la pregunta sobre qué hacer si su equipo sufre un déficit de resiliencia.

La resiliencia requiere un nivel de autoconciencia y empatía que naturalmente no puede llegar a todos de un momento a otro. Los líderes deben evaluar el estado de sus equipos, identificar los puntos débiles y luego ofrecer estrategias que ayuden a los miembros a superar sus barreras y construir bases de confianza, transparencia y autoconciencia.

En nuestro www.Goforwardtowork.com , en el que hablamos con cientos de ejecutivos, se identificó un conjunto de intervenciones que los líderes pueden utilizar para construir equipos resilientes. A esas herramientas las llamamos High-Return Practices™.

Si bien hay muchas prácticas que pueden fomentar la resiliencia de tu equipo, estas son algunas que recomendamos como fundamentales:

Seguridad psicológica: la creencia de que cualquier miembro del equipo puede hablar sin consecuencias, es crucial para crear equipos resistentes. Cuando se siente como si hubiera un elefante en la sala, los líderes de equipos de alto rendimiento crean lo que llamamos «rupturas con franqueza» para animar a los miembros del equipo a compartir sus pensamientos y sentimientos.

En nuestro estudio también nos referimos a estos momentos como dejar a «Yoda en la habitación». Cualquier miembro del equipo puede llamar a otro y, si es necesario, nos dividimos en grupos más pequeños (usando salas de grupo si la reunión es virtual) para fomentar aún más la discusión franca y honesta.

Observadores Independientes: Para ayudar a los miembros del equipo a adoptar evaluaciones francas en su trabajo, los líderes resilientes invitan a expertos externos a ofrecer una perspectiva objetiva sobre los problemas y dinámicas del grupo.

Compartir historias: Para fomentar la participación, la confianza y el compromiso, los líderes de equipos resilientes a menudo animan al resto a escribir el viaje de su vida, incluyendo altos y bajos, para compartir esos aspectos destacados con el grupo. Al mostrarse genuinos y, por tanto, vulnerables, el equipo crea un ambiente donde la compasión y la humildad son acogidas.

Desafíos de poseer: Los equipos resilientes expresan sus miedos e inquietudes entre sí. Para crear confianza y honestidad, los líderes deben facilitar este proceso y animar a las personas a admitir los temores y desafíos de sus relaciones y buscar soluciones para el equipo.

Por ejemplo, un facilitador puede pedir a cada miembro que exprese sus sentimientos sobre el estado del equipo y muestre qué problemas existen. El facilitador debe alentar a los miembros del equipo a «poseer» su parte en cualquier problema existente y no recurrir a culpar a otros compañeros de equipo.

Demuestra que te importa: Los líderes tienen que demostrar regularmente que están genuinamente interesados en el progreso del equipo, haciendo preguntas de sondeo para entender los problemas subyacentes.

Pero preguntar es solo la mitad de la ecuación: los líderes resilientes también deben escuchar atentamente las respuestas que reciben de los miembros del equipo. Aquí es donde se revelará el verdadero déficit de resiliencia.

Verifica la temperatura: Al comienzo de cada reunión, pida a todos que expongan sus niveles de energía en una escala de uno (bajo) a cinco (alto). Este ejercicio simple y rápido determinará rápidamente si hay alguien que necesita atención o está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.

Comprometerse a construir la resiliencia de los demás: Llamamos a esto «co-elevación». Es esencial establecer expectativas claras e inequívocas en torno a la unidad del equipo y al apoyo entre pares. Cualquier vacilación o renuencia a ayudar a un colega en dificultades es una señal de que pueden ser necesarias intervenciones más profundas.

En última instancia, la resiliencia del equipo es similar a una batería. Necesita ser restaurada y recargada regularmente. Los equipos que pongan en marcha las medidas para hacerlo encontrarán que están mejor dotados y, lo que es más importante, dispuestos a asumir cualquier desafío a lo largo de la pandemia y más allá de ella.