VINCE MOLINARO, PH.D.

Mientras viajo por el mundo y hablo con líderes de organizaciones de todos los tamaños y tipos, hay una pregunta que ha desafiado todos mis esfuerzos por encontrar una respuesta fácil y clara:

Con todo el tiempo, esfuerzo y dinero que las organizaciones gastan para mejorar a sus líderes. Rendimiento de, ¿por qué no hemos progresado más?

No es que no haya intentado responder esa pregunta.

Mi primer intento fue analizar el tema de la responsabilidad del liderazgo. En otras palabras, ¿estaban satisfechas las organizaciones en la forma en que sus líderes estaban intensificando? Los resultados de una encuesta global revelaron una brecha de responsabilidad de liderazgo.

Luego exploramos la brecha aún más con investigaciones adicionales que descubrieron qué es exactamente lo que hace que los líderes sean inexplicables y mediocres. Identificamos varias características de los líderes verdaderamente mediocres, incluida la voluntad de culpar a los demás, el egoísmo crónico, la ineptitud, la falta de iniciativa y la capacidad general de un comportamiento malo e incivilizado. 

Pero había más cosas pasando. Tenía que haber un ingrediente faltante. ¿Pero cuál?

Resultó ser algo que sospeché todo el tiempo: cultura de liderazgo.

Si la cultura de liderazgo de una organización no es fuerte en una empresa, no importará cuán fuertes sean los líderes a nivel individual. Si la cultura no apoya y alienta a los líderes a liderar de manera efectiva, entonces todos sufren. Y por difícil que sea de creer, demasiadas organizaciones envían a sus líderes a programas de desarrollo para aprender habilidades y comportamientos que simplemente no son respaldados por la cultura organizacional más amplia.

Para comprender mejor la cultura de liderazgo, lanzamos un estudio global, llegando a los líderes desde el nivel de director / gerente intermedio hasta el C-Suite. Al final, recibimos 2.200 respuestas notables de docenas de países en cuatro continentes.

Primero, las buenas noticias: una abrumadora mayoría (96 por ciento) sintió que tener una cultura de liderazgo fuerte era muy importante para el éxito de sus organizaciones. Esto es significativo porque significa que la mayoría de las empresas entienden que la cultura es la clave para un mejor desempeño de liderazgo.

Sin embargo, solo el 33 por ciento de los encuestados confiaba muy o extremadamente en que su cultura de liderazgo era suficiente para alentar y apoyar el desempeño de liderazgo de primer nivel en el día a día. 

La brecha entre reconocer la importancia de la cultura y admitir las deficiencias en la cultura es un primer paso importante para abordar este problema. Como dice el dicho, el primer paso para resolver un problema es admitir que tienes uno. No se equivoque, tenemos un problema aquí, uno que debe abordarse antes de que las inversiones en desarrollo de liderazgo puedan comenzar a mejorar el rendimiento general.

Todavía estaba interesado en profundizar un poco más en este tema, así que decidí hacer preguntas que se centraron en una serie de cualidades claras y sin ambigüedades que la mayoría de las organizaciones esperan que posean sus líderes. Estos incluyen cosas como la capacidad de recuperación, el pensamiento estratégico, la voluntad de colaborar y la capacidad de apoyar y motivar a las personas. En mi experiencia, estas 10 cualidades son las piedras angulares de un buen liderazgo. También deben ser los pilares de una buena cultura de liderazgo.

Nuestros hallazgos fueron un poco impresionantes en su mediocridad. En promedio, la mayoría de los encuestados sintió que sus líderes simplemente estaban «bien» en la mayoría de las 10 características, lo cual es, en sí mismo, una gran preocupación en el entorno empresarial híper competitivo de hoy.

Comportamiento	Calificación promedio (0-5)
Los líderes demuestran resistencia y resolución frente a la adversidad.	3.73
Los líderes tienen clara la dirección estratégica de la organización.	3.67
Los líderes celebran el éxito y los hitos clave.	3.63
Los líderes crean entusiasmo sobre el futuro.	3.39
Los líderes se apoyan mutuamente; se apoyan mutuamente.	3.33
Los líderes comparten una aspiración común de ser grandes líderes.	3.31
Los líderes mantienen la política interna y las agendas personales al mínimo.	3.17
Los líderes lideran con un frente unido con una mentalidad de «una sola compañía».	3.11
Los líderes rompen los silos y colaboran de manera efectiva.	3.06
Los líderes se responsabilizan unos a otros llamando al comportamiento de liderazgo improductivo.	2,78

Entonces, hemos llegado a un punto en el que podemos decir que la cultura de liderazgo es importante, pocas organizaciones están haciendo bien en la construcción de una cultura de liderazgo efectiva y, como resultado, los líderes están dando un desempeño mediocre. Antes de que alguien se sienta abatido, existen soluciones, pero requerirán que las organizaciones evalúen su cultura de liderazgo para identificar áreas de mejora.

Aquí hay un cuestionario rápido que lo ayudará a determinar si su cultura de liderazgo necesita un ajuste:

1.    ¿Sus líderes dependen en gran medida del estilo de liderazgo de «comando y control», donde hay poca discusión o aportación en las decisiones importantes?

2.    ¿Les resulta difícil a sus líderes colaborar entre ellos, hasta el punto de evitar activamente todos los esfuerzos de consulta y aprendizaje mutuo?

3.    ¿Hay silos arraigados dentro de su organización que significan que los líderes simplemente no saben lo que están haciendo sus pares en otras áreas de la misma empresa?

4.    ¿Sus líderes tienden a trabajar con propósitos cruzados y se resisten a cualquier sugerencia de que se apoyan mutuamente?

5.    ¿Hay falta de claridad entre los líderes en torno a la estrategia comercial general de la compañía?

6.    ¿Existe una alta tasa de rotación entre los líderes superiores?

7.    ¿Acaso sus líderes acumulan información y difunden rumores para avanzar en sus propias carreras?

8.    ¿Son complacientes sus líderes y les falta motivación?

Si respondió ‘sí’ a cualquiera de las ocho preguntas anteriores, tiene que trabajar en su cultura general de liderazgo. Si respondió ‘sí’ a tres o más preguntas, entonces tiene una crisis de cultura de liderazgo en sus manos.

Para aquellos que pueden encontrarse en una «crisis en toda regla», hay esperanza. Los principios establecidos en mi libro, El Contrato de Liderazgo, sirven como antídoto contra una crisis de cultura de liderazgo. Tanto para individuos como para la organización más amplia.

El desarrollo del liderazgo continuará siendo una parte importante de una estrategia general de gestión del talento. Los líderes individuales necesitan atención individual para ayudarlos a desarrollar la memoria muscular en torno a cómo se ve y suena un buen líder, y cómo se comportan a diario.

Pero todo ese trabajo para mejorar las habilidades y comportamientos de liderazgo de un individuo se perderá si regresa a una organización que no está en la misma página. O peor, donde los líderes superiores no se suscriben a los mismos altos ideales de buen liderazgo. Debe acertar con su cultura de liderazgo para aprovechar al máximo sus inversiones en desarrollo de liderazgo.

La cultura es muy importante: debe venir antes del desarrollo de habilidades y comportamientos. Cualquier intento de separarlos solo terminará en un desastre.

Los líderes del mañana están ahí fuera, y, en muchos casos, dentro de su organización, esperando oportunidades para prosperar en puestos de liderazgo. Un programa integral de desarrollo de liderazgo puede ser una ventaja competitiva para su organización cuando se trata de atraer y retener el talento de liderazgo de la próxima generación. Aquí hay siete elementos que debes considerar al construir e implementar tu programa de desarrollo de liderazgo:

1. Comenzar por determinar los problemas que desea resolver y la cultura que desea crear a través del desarrollo del liderazgo.

 Alinee su programa de desarrollo de liderazgo con las necesidades de negocio específicas y los valores de la empresa. Sin este enfoque, su programa correrá el riesgo de ser un curso de «liderazgo de talla única” para todos que no desarrolla las habilidades necesarias, no cumple con las expectativas y deja a los participantes insatisfechos y descomprometidos. Por otro lado, al establecer una cultura que da una alta prioridad al cultivo del talento diverso con sólidas habilidades de liderazgo, perpetuará un ciclo de atracción y retención de futuros líderes.

2. Identificar qué habilidades deben tener sus líderes para resolver estos problemas y cualquier brecha de habilidades dentro de su organización.

Una vez más, no existe un enfoque único para crear un programa de desarrollo de liderazgo, pero hay algunas habilidades de liderazgo que, en estos días, son más buscadas. Según un reciente Estudio de Desarrollo de Liderazgo Global realizado por Harvard Business Review (HBR), dos de las tres principales habilidades que las organizaciones quieren de sus líderes, para ayudarles a alcanzar sus objetivos empresariales son la comunicación empática y la inteligencia emocional y social. Con la tecnología impulsando la necesidad de que los colaboradores aprendan nuevas habilidades, los líderes deben ser capaces de relacionarse con la ansiedad que estos empleados pueden estar sintiendo sobre sus roles cambiantes y asegurarles que, al mejorar sus habilidades y adaptarse a estos cambios, serán esenciales para lograr la visión de la organización.

3. Incorporar la inclusión en su programa.

Construir un equipo de liderazgo más inclusivo es más que un objetivo final, es un punto de partida. Un mayor enfoque en DEI en el liderazgo es una forma efectiva de atraer y retener a los mejores talentos, impulsar la creatividad y la innovación, mejorar su marca de empleador y crear una cultura de confianza. La próxima generación de talentos se da cuenta cuando los equipos de liderazgo son homogéneos y se preocupan por cómo se percibe a su empleador. Además, los equipos y las organizaciones funcionan a sus niveles más altos cuando las personas saben que son valoradas, tienen una voz significativa en las decisiones y pueden presentarse al trabajo como su auténtico “yo”. Esto comienza desde arriba, por lo que es más importante que nunca integrar las prácticas de diversidad e inclusión en su programa de desarrollo de liderazgo.

4. Comunicar de manera efectiva los beneficios de su programa de desarrollo de liderazgo a sus colaboradores.

Según nuestra propia investigación, algunas de las barreras más comunes a las que se enfrentan los líderes empresariales para implementar sus programas de desarrollo de liderazgo son «la falta de interés de quienes se benefician del programa de formación» (35%), seguidas de cerca por la «falta de conciencia de los beneficios de la formación en liderazgo» (33%). Esto sugiere que los empleadores necesitan hacer un trabajo mucho mejor al comunicar los beneficios y la importancia del desarrollo del liderazgo. Le recomendamos que centre sus comunicaciones en las formas en que el desarrollo del liderazgo ayudará a los empleados no solo en el futuro, sino también en sus funciones actuales: aquellos que se preocupan profundamente por ser lo más efectivos posible en su función actual a menudo serán fuertes candidatos para el liderazgo en el futuro.

5. Establecer formas de medir y recompensar el éxito de su programa.

Incorpore la evaluación y la recopilación de datos en su programa desde el principio, capture el feedback de los participantes en todo momento y realice los cambios necesarios. Esto es más que una simple encuesta después de una sesión de capacitación (aunque siguen siendo valiosas): querrá realizar un seguimiento del progreso y las tasas de retención de los que están en el programa para ver si están aprovechando al máximo sus habilidades recién adquiridas, o si necesita capacitarse en nuevas habilidades o usar diferentes métodos. La medición y el seguimiento exhaustivos pueden dar lugar a un programa más eficaz y permitirle priorizar constantemente sus esfuerzos de desarrollo y centrar sus gastos. Además, es importante incorporar el reconocimiento y las recompensas en los procesos de evaluación del desempeño. A medida que sus futuros líderes alcancen sus hitos de desarrollo, demuestre que esto es importante para su organización a través del reconocimiento adecuado.

6. Hacer que la mentoría sea parte de su programa.

A medida que los líderes comienzan a alcanzar la edad de jubilación, muchos de ellos, por diversas razones, no están completamente listos para alejarse de sus funciones. Aproveche sus años de experiencia, así como su conocimiento de la industria y la organización mientras aún está allí en su empresa: establezca un programa para que los líderes experimentados sean mentores de sus empleados de alto potencial. A medida que trabajan juntos en los desafíos presentes, puede ser un gran impulso para la confianza del futuro líder obtener comentarios positivos de su mentor. También les proporciona un recurso valioso para preguntas y consejos, y una caja de resonancia para ideas y frustraciones.

7. Considerar la posibilidad de contratar a un proveedor externo de desarrollo de liderazgo.

Muchas empresas trabajan con proveedores externos que tienen una amplia experiencia en la adaptación de programas de desarrollo de liderazgo para otras organizaciones de sus sectores. Uno de los beneficios de la capacitación de terceros es que es imparcial y, por lo general, se implementa más aceleradamente, lo que resulta en retornos de inversión más rápidos.  Las organizaciones que co-crean programas con proveedores externos pueden combinar su conocimiento de primera mano de sus necesidades comerciales con la experiencia del tercero en el desarrollo de habilidades y la impartición de capacitación como un especialista dedicado.

El pasado jueves, LHH Chile organizó un encuentro para abordar el rol del liderazgo en la implementación de la Ley Karin, donde se discutieron temas como el cambio cultural que impone la ley y los atributos necesarios para los nuevos liderazgos. Se destacó la importancia de los pasos y prácticas que debe seguir el equipo ejecutivo, la responsabilidad de compliance, el rol de RRHH como embajadores y los líderes como agentes de cambio. Por último, se abordó cómo anticipar escenarios difíciles y preparar a los colaboradores para afrontarlos.