Dan Lett, Transformation Insights, LHH

Si te encuentras con mayores niveles de estrés y ansiedad en las últimas semanas, debido a que COVID-19 ha apretado su control sobre nuestro mundo, no estás solo.

Investigaciones recientes sugieren que muchas personas experimentaron impactos psicológicos moderados a graves durante el brote inicial de COVID-19 en China. Esta es una respuesta muy normal y podemos tomar algunas medidas prácticas para gestionarla eficazmente. Es importante que hagamos esto por una serie de razones.

En primer lugar, el manejo de nuestros niveles de estrés tiene un impacto significativo en nuestro sistema inmunológico. La Organización Mundial de la Salud ha hecho hincapié en que el impulso de nuestro sistema inmune y el empleo de una atención preventiva adecuada desempeñan un papel crucial en la lucha contra el Coronavirus. Por lo tanto, tomar medidas para aumentar nuestra capacidad para hacer frente a la crisis también mejorará nuestro bienestar general y las opciones de lucha contra el virus.

También es probable que esta situación continúe y posiblemente empeore en las próximas semanas. Por ello, es importante que pongamos en marcha estrategias para hacer frente al estrés para no sentirnos abrumados, y poder seguir ahí para nuestras familias, amigos y colegas.

Para profundizar en este tema, Mary-Clare Race, Chief Innovation and Product Officer de LHH   habló recientemente con la profesora Janet Reibstein, psicóloga clínica y profesora visitante en la Universidad de Exeter. En la conversación con Sharon Patterson, CHRO en LHH discutieron algunos de los escenarios más comunes a los que se enfrentan los líderes y las personas que dirigen ante esta crisis mundial sin precedentes.

Reibstein señaló que no hay duda que ahora vivimos en “un tiempo de ansiedad sin precedentes” que se debe en gran parte a la intensa incertidumbre. La ansiedad, si no se aborda de manera directa y concertada, puede desencadenar todo un espectro de trastornos psicológicos, agregó.

Aunque no podemos eliminar la incertidumbre o la ansiedad que causa, Reibstein recordó que todo el mundo puede tomar medidas para manejarla. Uno de los primeros pasos en ese proceso es separar la “ansiedad hipotética” de la “ansiedad empírica, medible”.

Todo el mundo enfrenta desafíos que causan ansiedad, señaló. Con algunos de estos desafíos, podemos tomar medidas para eliminar las causas profundas de la ansiedad. Otros desafíos, sin embargo, pueden estar fuera de nuestro control individual. En estos escenarios, Reibstein indicó que es importante “aislar” aquellas cosas que no se pueden cambiar.

Según Reibstein, “puedes controlar tu tendencia a darle mayor atención a los problemas que provocan ansiedad. (…) y en particular con cosas que no podemos controlar, los ‘inmanejables’, podemos aparcar esas cosas para poner foco en las cosas que podemos manejar”.

Otras soluciones y sugerencias que Reibstein y Patterson recomendaron durante el seminario web incluyeron:

• 1) Apoyar a los líderes con coaching. Patterson dijo que poco después de que LHH implementara la política de trabajo home office, ofrecieron EZRA, la aplicación de coaching virtual de LHH, a su equipo de liderazgo senior. Esto permitió a los líderes superiores ponerse en contacto remoto con un coach para obtener consejos sobre los nuevos desafíos o imprevistos. “Como personas de RR.HH., siempre estamos pensando en lo que podemos hacer para ayudar a otras personas”, señaló Patterson. “Pero a veces, perdemos de vista cómo ayudarnos a nosotros mismos. El coaching resultó ser un gran beneficio para el equipo de liderazgo senior, dándoles una capa adicional de apoyo para perfeccionar las habilidades específicas necesarias en este difícil momento”.
• 2) Tómate un respiro de la crisis. Reibstein, por su parte, indicó que uno de los consejos más importantes que da a sus pacientes durante las sesiones de asesoramiento virtual, es esculpir 15 minutos al final del día donde estás aislado de computadoras, televisores, redes sociales y noticias. “Este es un momento en el que podemos centrar nuestro pensamiento en lo que está sucediendo a nuestro alrededor. Es un momento en el que podemos separar las cosas que podemos manejar y aquellas cosas que son inmanejables. Una vez que hayas hecho eso, puedes encontrar una buena fuente de información, apagar todo lo demás y encontrar una solución a algo que sea manejable”.
• 3) Compañero cercanos.  Reibstein destacó que los “happy hours virtuales”, donde amigos o colegas se reúnen a través de video llamadas, pueden ser una gran manera de mantenerse en contacto y aliviar la ansiedad. Asimismo, Patterson comentó que ha estado tratando de establecer vínculos virtuales entre los colaboradores que enfrentan los mismos tipos de desafíos. Esto podría ser alguien que está tratando de trabajar en casa y cuidar de un niño muy pequeño; o alguien que puede estar aislado en casa en un país donde no hablan su idioma nativo. “Empecé a hacer estos pequeños grupos de personas que están compartiendo la misma experiencia pero en diferentes partes del mundo”, comentó Patterson. “La retroalimentación ha sido muy positiva. Poner en contacto a personas con necesidades similares entre sí es de gran ayuda”.
• 4) Encienda la cámara. Tanto Patterson como Reibstein señalaron que es esencial que los líderes hagan todo lo posible para obtener la plena participación de sus equipos en video conferencias. Y que una de las cosas clave que puede hacer es requerir que todos los involucrados enciendan sus cámaras de computadora para que los líderes no sólo puedan escuchar, sino también ver cómo alguien está reaccionando. “A veces la gente se esconde detrás de una llamada de audio y eso hace que sea muy difícil para los líderes saber cómo están sus empleados trabajando en casa”. Reibstein estuvo de acuerdo con este punto, señalando que es esencial que los líderes desarrollen la capacidad de “leer las señales” en sus empleados para medir su desempeño en un entorno de trabajo en el hogar. “Necesitamos ser mejores en la lectura de señales de audio y visuales durante estas llamadas. Seremos mejores en relación con nuestra gente si podemos mejorar nuestra capacidad de leer estas señales”.

Este es un momento estresante, pero también es una oportunidad para cambiar la forma en que los líderes se relacionan con sus equipos. 

En otro podcast reciente con Keith Ferrazzi, un autor y consultor superventas, se habló sobre la actual crisis pandémica abriendo una puerta a “la recontratación” con los empleados. Esto implica trabajar con equipos para reflexionar sobre el rendimiento pasado, los desafíos actuales y cómo el equipo puede avanzar.

Los desafíos a los que nos enfrentamos a medida que la pandemia se extiende hasta la primavera, sin duda producirán cambios sísmicos en las relaciones entre los empleadores y sus empleados. Hacer un esfuerzo para ayudar a esos empleados a manejar su ansiedad y estrés no solo hará que las cosas como el trabajo virtual sean más productivas y agradables, sino que también puede ayudar a forjar una relación completamente nueva y más positiva con las personas con las que trabajas.

por Keith Ferrazzi, Mary-Clare Race, y Alex Vincent

Al anunciar los resultados del cuarto trimestre de Apple, que superaron las expectativas de Wall Street, su CEO, Tim Cook, identificó a los equipos resilientes y de alto desempeño como dos elementos clave que fortalecieron a la empresa en medio del desafío sin precedentes de la pandemia.

«A pesar de que estamos separados, ha sido obvio este año que alrededor de la compañía, los equipos y colegas se han apoyado unos con otros más que en tiempos normales», dijo Cook. «Creo que ese instinto, esa resiliencia han sido una parte esencial de cómo hemos navegado este año».

La presión para que los equipos sean resilientes es más urgente que nunca, ya que estamos entrando en un nuevo año desafiante con nuevos objetivos e hitos trimestrales.  Desafortunadamente, por cada Apple hay otros tantos ejemplos de organizaciones que después de la pandemia descubrieron que sus equipos no tenían las habilidades necesarias. Esto ha hecho que muchos líderes empresariales se pregunten qué pueden hacer ahora para crear resiliencia.

Para empezar, los líderes necesitan hacer algunas preguntas difíciles para determinar si sus equipos tienen lo que se necesitan para calificarse como verdaderamente resilientes.

A través de nuestra investigación y la experiencia con los equipos de líderes ejecutivos, hemos identificado cuatro características críticas de los equipos resilientes: franqueza, ingenio, compasión y humildad.

Franqueza: ¿Su equipo es capaz de tener un diálogo abierto, honesto y entregar retroalimentación entre sí? Los equipos resilientes son capaces de decirse la verdad para identificar y resolver colectivamente los desafíos que enfrentan.

Ingenio: Cuando se enfrenta a desafíos o problemas, ¿puede su equipo unirse para crear soluciones creativas y efectivas? Los equipos resilientes se recuperan de los reveses y aceptan nuevos desafíos. Dedican su energía a las soluciones y siguen centrándose en los resultados independientemente de las condiciones externas.

Compasión y Empatía: ¿Los miembros de su equipo realmente se preocupan mutuamente y comparten tanto el éxito como el fracaso? Los equipos resilientes cuentan con individuos que se preocupan profunda y genuinamente unos por otros. La resiliencia se expresa a menudo en un profundo compromiso de «co-elevar» al equipo en lugar de buscar reconocimiento individual o éxito.

Humildad: ¿Su grupo puede pedir y aceptar ayuda de otros miembros del equipo? Los equipos resilientes están dispuestos a admitir cuando un problema se ha vuelto insoluble y pedir ayuda, ya sea de otra persona del equipo o de otra persona en la organización. No ocultan sus luchas, sino que se apoyan en la responsabilidad del grupo de enfrentar los desafíos y encontrar soluciones.

Si estas son algunas de las cualidades y valores fundamentales de un equipo resistente, eso aún deja abierta la pregunta sobre qué hacer si su equipo sufre un déficit de resiliencia.

La resiliencia requiere un nivel de autoconciencia y empatía que naturalmente no puede llegar a todos de un momento a otro. Los líderes deben evaluar el estado de sus equipos, identificar los puntos débiles y luego ofrecer estrategias que ayuden a los miembros a superar sus barreras y construir bases de confianza, transparencia y autoconciencia.

En nuestro www.Goforwardtowork.com , en el que hablamos con cientos de ejecutivos, se identificó un conjunto de intervenciones que los líderes pueden utilizar para construir equipos resilientes. A esas herramientas las llamamos High-Return Practices™.

Si bien hay muchas prácticas que pueden fomentar la resiliencia de tu equipo, estas son algunas que recomendamos como fundamentales:

Seguridad psicológica: la creencia de que cualquier miembro del equipo puede hablar sin consecuencias, es crucial para crear equipos resistentes. Cuando se siente como si hubiera un elefante en la sala, los líderes de equipos de alto rendimiento crean lo que llamamos «rupturas con franqueza» para animar a los miembros del equipo a compartir sus pensamientos y sentimientos.

En nuestro estudio también nos referimos a estos momentos como dejar a «Yoda en la habitación». Cualquier miembro del equipo puede llamar a otro y, si es necesario, nos dividimos en grupos más pequeños (usando salas de grupo si la reunión es virtual) para fomentar aún más la discusión franca y honesta.

Observadores Independientes: Para ayudar a los miembros del equipo a adoptar evaluaciones francas en su trabajo, los líderes resilientes invitan a expertos externos a ofrecer una perspectiva objetiva sobre los problemas y dinámicas del grupo.

Compartir historias: Para fomentar la participación, la confianza y el compromiso, los líderes de equipos resilientes a menudo animan al resto a escribir el viaje de su vida, incluyendo altos y bajos, para compartir esos aspectos destacados con el grupo. Al mostrarse genuinos y, por tanto, vulnerables, el equipo crea un ambiente donde la compasión y la humildad son acogidas.

Desafíos de poseer: Los equipos resilientes expresan sus miedos e inquietudes entre sí. Para crear confianza y honestidad, los líderes deben facilitar este proceso y animar a las personas a admitir los temores y desafíos de sus relaciones y buscar soluciones para el equipo.

Por ejemplo, un facilitador puede pedir a cada miembro que exprese sus sentimientos sobre el estado del equipo y muestre qué problemas existen. El facilitador debe alentar a los miembros del equipo a «poseer» su parte en cualquier problema existente y no recurrir a culpar a otros compañeros de equipo.

Demuestra que te importa: Los líderes tienen que demostrar regularmente que están genuinamente interesados en el progreso del equipo, haciendo preguntas de sondeo para entender los problemas subyacentes.

Pero preguntar es solo la mitad de la ecuación: los líderes resilientes también deben escuchar atentamente las respuestas que reciben de los miembros del equipo. Aquí es donde se revelará el verdadero déficit de resiliencia.

Verifica la temperatura: Al comienzo de cada reunión, pida a todos que expongan sus niveles de energía en una escala de uno (bajo) a cinco (alto). Este ejercicio simple y rápido determinará rápidamente si hay alguien que necesita atención o está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.

Comprometerse a construir la resiliencia de los demás: Llamamos a esto «co-elevación». Es esencial establecer expectativas claras e inequívocas en torno a la unidad del equipo y al apoyo entre pares. Cualquier vacilación o renuencia a ayudar a un colega en dificultades es una señal de que pueden ser necesarias intervenciones más profundas.

En última instancia, la resiliencia del equipo es similar a una batería. Necesita ser restaurada y recargada regularmente. Los equipos que pongan en marcha las medidas para hacerlo encontrarán que están mejor dotados y, lo que es más importante, dispuestos a asumir cualquier desafío a lo largo de la pandemia y más allá de ella.